對(duì)銷售人員考核特點(diǎn)的分析

【摘要】

    在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，銷售決定了企業(yè)的生存與發(fā)展，銷售崗位也往往是企業(yè)人力投資成本最高的崗位，如何考查銷售人員的工作完成情況，如何進(jìn)行有效的激勵(lì)，怎樣才能充分調(diào)動(dòng)銷售人員的工作主動(dòng)性是現(xiàn)代企業(yè)不斷探索的人力資源領(lǐng)域，此問題的歸結(jié)在于——如何對(duì)銷售人員進(jìn)行考核？其有別于其它崗位的特征有哪些？本文從銷售、銷售人員及考核概念入手，結(jié)合銷售人員工作內(nèi)容對(duì)銷售人員的考核特點(diǎn)進(jìn)行闡述，以探討銷售人員的考核模式。

    【關(guān)鍵詞】銷售 銷售人員 考核特點(diǎn)

    【正文】

    一、幾個(gè)基本概念的闡釋

    （一）銷售和銷售人員的涵義

    銷售，是市場營銷眾多的組成部分之一。從商業(yè)意義上說，人員推銷是指通過銷售人員個(gè)人與潛在的顧客之間進(jìn)行信息溝通，從而說服顧客去購買自己手中的某中產(chǎn)品。其中所指的產(chǎn)品可以包括某種貨物、即某種能夠滿足人們某種需要的東西。（注1）

    按照管理學(xué)對(duì)市場營銷的定義：市場營銷是指與市場有關(guān)的人類活動(dòng)，即以滿足人類各種需要和欲望為目的，通過市場變潛在交換為現(xiàn)實(shí)交換的活動(dòng)。所謂銷售人員是指希望從別人那里取得資源并愿意以某種有價(jià)之物作為交換的人。

    （二）考核，績效評(píng)估的涵義

     “績效”（performance）,其含義是“表現(xiàn)”，是個(gè)體或群體的工作表現(xiàn)、直接成績和最終效益的統(tǒng)一體。“考核”一詞，其含義是評(píng)價(jià)、評(píng)估，是一定的主持人對(duì)被考核對(duì)象的評(píng)價(jià)和打分?？冃Э己?，是指對(duì)員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績（工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會(huì)效益等）、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。（注2）

    二、企業(yè)銷售人員績效考核的目的與意義

    企業(yè)要在激烈的競爭中立于不敗之地，必須要注重企業(yè)營銷方面應(yīng)進(jìn)行的選擇與變革，進(jìn)行營銷觀念、營銷方法、營銷市場、營銷組織等方面的創(chuàng)新。以適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)一體化、全球化和網(wǎng)絡(luò)化帶來的激烈的市場競爭，謀求企業(yè)的興旺與發(fā)展。而這一切的營銷創(chuàng)新都離不開營銷人員，如何對(duì)銷售人員進(jìn)行全面、科學(xué)有效的考核，培養(yǎng)出優(yōu)秀的銷售人員，充分調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性，是一個(gè)值得探討的問題。

    （一）企業(yè)銷售人員考核的目的

    營銷人員績效考核的主要目的是通過正確、客觀、公正的建立績效考核的體系，評(píng)價(jià)營銷人員對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，培養(yǎng)人才、提高效率、提高公司整體競爭力、促進(jìn)企業(yè)和營銷人員的良性成長，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)規(guī)范化管理，最終使企業(yè)獲得更大利潤。企業(yè)中營銷人員的全部行為可以概括為壓力、動(dòng)力和吸引力，績效考核就是盡可能的減少壓力，擴(kuò)大動(dòng)力和吸引力。壓力是指營銷人員最基本的業(yè)績壓力、團(tuán)隊(duì)壓力、內(nèi)部協(xié)調(diào)壓力等；吸引力是指提高企業(yè)的文化傾向企業(yè)的遠(yuǎn)景對(duì)營銷人員的感召力；動(dòng)力是指個(gè)人職業(yè)生涯的一種實(shí)現(xiàn)，公司給予員工的薪酬計(jì)劃、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、甚至持股計(jì)劃等。盡可能的擴(kuò)大動(dòng)力和吸引力，就會(huì)無形中提高營銷人員工作積極性、主動(dòng)性，從而達(dá)到公司以業(yè)績考核為手段提高公司競爭力的目的。

    （二）企業(yè)銷售人員考核的意義

    市場導(dǎo)向使企業(yè)視營銷為企業(yè)的生命，美國最具權(quán)威的銷售業(yè)雜志《銷售力量》列出了美國125家最大的制造企業(yè)和125家最大的服務(wù)機(jī)構(gòu)的銷售隊(duì)伍的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。250個(gè)機(jī)構(gòu)總共雇用了967,000名銷售人員。這些人為它們的公司創(chuàng)造了2.4萬億美元的銷售額（其中還不包括零售商店的銷售人員）。以上數(shù)據(jù)可以使我們驚奇地發(fā)現(xiàn)：967,000名銷售人員中，每個(gè)人對(duì)企業(yè)的平均貢獻(xiàn)是250萬美元；而包括非銷售人員在內(nèi)的所有企業(yè)職員的平均銷售額是20萬美元。顯而易見，銷售是企業(yè)經(jīng)濟(jì)前進(jìn)的驅(qū)動(dòng)輪。（注3）是與競爭性企業(yè)短兵相接的人，造就一支強(qiáng)而有力的營銷隊(duì)伍是企業(yè)的首要工作，企業(yè)營銷人員績效考核的作用和意義重大。

    首先，評(píng)估在雇主們的績效管理過程中扮演或者應(yīng)當(dāng)扮演一個(gè)必不可少的角色；如果你沒有定期檢查員工的績效，那么對(duì)于雇主的戰(zhàn)略目標(biāo)分解成員工的具體目標(biāo)并對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)這一點(diǎn)是沒有好處的。其次，評(píng)估可能使雇主和下屬員工一起研究應(yīng)對(duì)評(píng)估所可能發(fā)現(xiàn)的不足的辦法，同時(shí)也可以進(jìn)一步鞏固員工們的成功經(jīng)驗(yàn)。第三，評(píng)估可以對(duì)職業(yè)規(guī)劃起到很有效的幫助作用，因?yàn)閱T工所表現(xiàn)出來的優(yōu)勢和劣勢使我們有機(jī)會(huì)評(píng)估員工的職業(yè)計(jì)劃。最后，評(píng)估往往都會(huì)促使雇主做出一些加薪和升職的決定。（注4）

    企業(yè)的成功與失敗，業(yè)績的增長或下降，除了不可抗拒的因素之外，人是決定性的因素，事在人為。人的積極性如何調(diào)動(dòng)是每位企業(yè)管理者最關(guān)心的問題，績效考核正是與人的積極性關(guān)系最密切的工作。企業(yè)制定的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)是否合理、管理層對(duì)績效考核實(shí)施、控制是否公平準(zhǔn)確，會(huì)直接影響一線營銷人員的積極性，營銷人員的積極性和表現(xiàn)，會(huì)對(duì)企業(yè)的效益產(chǎn)生直接而有重大的影響，所以營銷人員的績效考核具有重要意義。

    三、對(duì)銷售人員的工作內(nèi)容分析

    工作說明書是對(duì)崗位工作的全面介紹，掌握工作的全部要素信息，才能對(duì)崗位人員進(jìn)行考核與測評(píng)。銷售人員的崗位內(nèi)容最為豐富繁雜，其涉及到與各個(gè)部門的通力協(xié)作。

    根據(jù)銷售人員工作內(nèi)容編寫形成的職務(wù)說明書，以闡述其工作范疇。

    表一：職務(wù)說明書——營銷部經(jīng)理（注5）

    崗位名稱 營銷部經(jīng)理 崗位編號(hào)

    所在部門 營銷部 崗位定員

    直接上級(jí) 總經(jīng)理 工資等級(jí)

    直接下級(jí) 營銷部全體人員 薪酬類型

    所轄人員 崗位分析日期

    本職：全面負(fù)責(zé)營銷部各項(xiàng)工作，制定營銷目標(biāo)和計(jì)劃并組織執(zhí)行；合理安排本部門人員和工作；分析市場信息，正確判斷營銷環(huán)境；塑造企業(yè)和產(chǎn)品形象，做好對(duì)外宣傳工作；完成銷售目標(biāo)、回款目標(biāo)和服務(wù)工作。

    職責(zé)與工作任務(wù)

    職責(zé)一 職責(zé)表述：協(xié)助總經(jīng)理制定營銷戰(zhàn)略規(guī)劃，為重大營銷決策提供建議和信息支持

     工作任務(wù) 根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略組織制定營銷戰(zhàn)略規(guī)劃

     負(fù)責(zé)組織搜集國內(nèi)外相關(guān)行業(yè)政策、競爭對(duì)手信息、客戶信息等，分析市場發(fā)展趨勢

     定期、準(zhǔn)確地向公司總經(jīng)理和相關(guān)部門提供有關(guān)銷售情況、費(fèi)用控制、應(yīng)收賬款等反映公司營銷工作現(xiàn)狀的信息，為公司重大決策提供信息支持

    職責(zé)二 職責(zé)表述：促進(jìn)產(chǎn)品改進(jìn)和新產(chǎn)品開發(fā)

     工作任務(wù) 組織市場調(diào)研，并及時(shí)將結(jié)果反饋給相關(guān)部門，提出產(chǎn)品開發(fā)、改進(jìn)建議

     與相關(guān)政府部門、上級(jí)單位、用戶保持聯(lián)系，促進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品立項(xiàng)

    職責(zé)三 職責(zé)表述：領(lǐng)導(dǎo)部門員工完成市場推廣、銷售、服務(wù)等工作

     工作任務(wù) 根據(jù)年度營銷目標(biāo)，制定本部門工作計(jì)劃和預(yù)算，并組織執(zhí)行

     組織市場推廣和產(chǎn)品宣傳工作，擴(kuò)大公司及產(chǎn)品知名度，實(shí)現(xiàn)公司銷售目標(biāo)

     負(fù)責(zé)接待重要客戶，組織公關(guān)活動(dòng)，與客戶維持良好的關(guān)系

     負(fù)責(zé)組織對(duì)外報(bào)價(jià)、投標(biāo)、合同談判、合同簽訂等銷售工作

     負(fù)責(zé)組織客戶需求預(yù)測，參與確定成品分包廠家，會(huì)簽分包合同，及時(shí)滿足市場需求

     組織協(xié)調(diào)各項(xiàng)目組完成現(xiàn)場交貨、驗(yàn)收測試與開通、現(xiàn)場維護(hù)、客戶培訓(xùn)和售后服務(wù)工作

     負(fù)責(zé)組織客戶管理，建立產(chǎn)品維護(hù)檔案和客戶檔案

     領(lǐng)導(dǎo)各項(xiàng)目組成員及時(shí)回收貨款，減少應(yīng)收賬款、參與確定分包廠付款、結(jié)算工作

     協(xié)調(diào)本部門與生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)、財(cái)務(wù)等相關(guān)部門的工作關(guān)系

    職責(zé)四 職責(zé)表述：參與公司全面質(zhì)量管理制度體系的建設(shè)

     工作任務(wù) 組織營銷部全面質(zhì)量管理體系的建設(shè)

     參與制定公司有關(guān)營銷質(zhì)量管理及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并監(jiān)督檢查實(shí)施情況

     及時(shí)反饋產(chǎn)品質(zhì)量信息，協(xié)助解決重大質(zhì)量事故

    職責(zé)五 職責(zé)表述：負(fù)責(zé)營銷部內(nèi)部的組織管理

     工作任務(wù) 組織制定和落實(shí)各項(xiàng)營銷管理制度、管理規(guī)章

     負(fù)責(zé)公司營銷隊(duì)伍建設(shè)，選拔、配備、培訓(xùn)、評(píng)價(jià)營銷人員

     負(fù)責(zé)指導(dǎo)屬下員工制定階段工作計(jì)劃，并督促執(zhí)行

     負(fù)責(zé)部門內(nèi)工作任務(wù)分工，合理安排人員

     負(fù)責(zé)控制部門預(yù)算，降低營銷費(fèi)用成本

    職責(zé)六 職責(zé)表述：完成總經(jīng)理交辦的其他任務(wù)

    權(quán)力

    公關(guān)活動(dòng)和廣告宣傳活動(dòng)指揮權(quán)

    總經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)的合同簽訂權(quán)及產(chǎn)品定價(jià)權(quán)

    有對(duì)直接下級(jí)人員調(diào)配、獎(jiǎng)懲的建議權(quán)和任免的提名權(quán)

    對(duì)所屬下級(jí)的工作有監(jiān)督、檢查權(quán)

    對(duì)所屬下級(jí)的管理水平、業(yè)務(wù)水平和業(yè)績有考核評(píng)價(jià)權(quán)

    營銷預(yù)算內(nèi)的費(fèi)用使用權(quán)

    工作協(xié)作關(guān)系

    內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系 總經(jīng)理、生產(chǎn)中心、技術(shù)開發(fā)一部、二部、質(zhì)量管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、行政部、總經(jīng)辦、技術(shù)發(fā)展部

    外部協(xié)調(diào)關(guān)系 設(shè)計(jì)院、施工單位等

    任職資格

    教育學(xué)平 大學(xué)本科以上

    專業(yè) 通信控制、管理和其他相關(guān)專業(yè)

    培訓(xùn)經(jīng)歷 市場營銷管理、財(cái)務(wù)管理、公共關(guān)系培訓(xùn)

    經(jīng)驗(yàn) 5年以上工作經(jīng)歷，2年以上本行業(yè)或相近行業(yè)營銷管理經(jīng)驗(yàn)

    知識(shí) 精通市場營銷管理知識(shí)；通曉財(cái)務(wù)管理、法律等知識(shí)；了解領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)

    技能技巧 熟練使用WORD，EXCEL等辦公軟件；具備基本的網(wǎng)絡(luò)知識(shí)；具備一定的英語應(yīng)用能力

    個(gè)人素質(zhì) 具有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力、判斷與決策能力、人際能力、溝通能力、影響力、計(jì)劃與執(zhí)行能力、客戶服務(wù)能力

    其它

    使用工具/設(shè)備 計(jì)算機(jī)、一般辦公設(shè)備（電話、傳真、打印機(jī)、Internet/Intranet網(wǎng)絡(luò)）、通訊設(shè)備

    工作環(huán)境 辦公場所、現(xiàn)場運(yùn)用所在地及沿線

    工作時(shí)間特征 無明顯節(jié)假日

    所需記錄文檔 通知、簡報(bào)、匯報(bào)文件或報(bào)告、總結(jié)、合同等

    四、從銷售人員的崗位特殊性分析銷售人員考核的特點(diǎn)

    由于銷售人員面對(duì)的是高度競爭的、瞬息萬變的市場，工作性質(zhì)要求他們必須具備靈活頭腦和勇于創(chuàng)新的能力，與企業(yè)一般員工相比，呈現(xiàn)出自身具有的特征：首先，為適應(yīng)瞬息萬變的市場競爭的要求，銷售人員須具備強(qiáng)烈的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力；為滿足客戶日益增長的需求，銷售人員必須善于學(xué)習(xí)、勤奮刻苦；因?yàn)殇N售人員的工作內(nèi)容以客戶為主體，必須深諳社會(huì)文化心理、善于文化經(jīng)營；成功的銷售人員需具備全面的知識(shí)和豐富的閱歷，不僅要懂產(chǎn)品，還要懂技術(shù)，懂市場營銷，學(xué)習(xí)心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、公共關(guān)系等人文科學(xué)，與其他工作人員相比，需要更高的人力投資成本。

    因此，根據(jù)以上特征，銷售人員的考核應(yīng)具備以下方面：

    （一）可量化的考核指標(biāo)

    1、 銷售人員的業(yè)績完成情況:（1）市場占有率；（2）市場增長率；（3）新產(chǎn)品推廣；（4）回款率。

    2、 內(nèi)部流程的協(xié)調(diào)情況：（1）企業(yè)內(nèi)部銷售流程處理；（2）與經(jīng)銷商或代理商的合作。

    3、 客戶的服務(wù)情況，有無客戶投訴：（1）外部客戶服務(wù)；（2）客戶忠誠度；（3）客戶滿意度。

    4、 學(xué)習(xí)成長與發(fā)展，接受崗位培訓(xùn)與晉升培訓(xùn)的情況：（1）是否完成本崗位的學(xué)習(xí)，可否勝任；（2）是否具有晉升潛力，具備良好的職業(yè)素養(yǎng)。

    （二）不可量化的考核指標(biāo)：（1）工作主動(dòng)性、積極性；（2）學(xué)習(xí)能力；（3）團(tuán)隊(duì)協(xié)作。團(tuán)隊(duì)指標(biāo)是指營銷人員需要共同協(xié)作為能完成預(yù)算計(jì)劃指標(biāo)，因此部門業(yè)績完成率占到營銷員工個(gè)人一定的考核內(nèi)容。

    營銷人員的主要工作職責(zé)就是完成營銷業(yè)績，所以業(yè)績指標(biāo)構(gòu)成營銷人員的主要考核內(nèi)容。業(yè)績指標(biāo)一般運(yùn)用計(jì)劃完成率來計(jì)算，即營銷人員所完成的實(shí)際業(yè)績量與目標(biāo)或預(yù)算業(yè)績量的比例，業(yè)績指標(biāo)的制定應(yīng)充分慮上年度完成情況，同行業(yè)、同地區(qū)完成情況，產(chǎn)品差異情況，市場形勢等。過高的業(yè)績指標(biāo)會(huì)讓營銷人員退縮，過低的業(yè)績指標(biāo)又起不到激勵(lì)作用，并使考核結(jié)果無法兌現(xiàn)。同時(shí)以出現(xiàn)超額或嚴(yán)重低于標(biāo)準(zhǔn)的考核結(jié)果，應(yīng)該制定詳細(xì)的措施。

    五、從企業(yè)發(fā)展階段角度分析銷售考核所具備的特點(diǎn)

    根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段，銷售人員的績效考核重點(diǎn)各有側(cè)重。

    （一）創(chuàng)業(yè)期：以業(yè)績導(dǎo)向?yàn)橹鞯奶攸c(diǎn)

    創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)的產(chǎn)品剛剛推出，尚未打開市場?；蛘唠m然已經(jīng)推出一段時(shí)間，卻銷路不暢。這一時(shí)期，企業(yè)的頭等大事就是解決“如何打開銷路”、“如何活下去”這類的問題。因此，銷售人員考核的目的就是要?jiǎng)?chuàng)造和保護(hù)銷售人員的“激情”、“沖勁”和“野性”，殺出一條“活”路。

    目的決定內(nèi)容。這對(duì)企業(yè)營銷考核的內(nèi)容需要簡單、明確，結(jié)果導(dǎo)向，相應(yīng)的指標(biāo)在考核中需要占到90%以上的絕對(duì)權(quán)重，突出“成敗論英雄”。指標(biāo)的制定宜粗不宜細(xì)，一方面在結(jié)果指標(biāo)中，重“量”不重“利”，主要突出銷售額指標(biāo)，不宜采用銷售毛利指標(biāo)，或?qū)⑵錂?quán)重保持在較低水平；另一方面，一般不設(shè)二級(jí)指標(biāo)，比如：銷售額指標(biāo)下，不再針對(duì)客戶、區(qū)域或者產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分。指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的制定也無需精確，只求范圍準(zhǔn)確即可。同時(shí)，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)不進(jìn)行或者盡可能少進(jìn)行行為考核，在遵紀(jì)守法的框架下，盡可能減少對(duì)銷售人員的行為束縛，鼓勵(lì)銷售人員“埋地雷、端炮樓”，促使銷售人員快速、靈活地把握市場機(jī)會(huì)，開拓、占領(lǐng)市場。同時(shí)，盡量避免對(duì)銷售人員的能力進(jìn)行考核，尤其對(duì)產(chǎn)品專業(yè)技術(shù)性要求不高的行業(yè)；盡量避免進(jìn)行銷售人員的資格認(rèn)證，并盡可能地降低用人門檻。“不管黑貓還是白貓，抓住老鼠就是好貓”。

    因此創(chuàng)業(yè)期考核一般具備以下特點(diǎn)：重業(yè)績，輕管理，不進(jìn)行行為規(guī)范限制?？己酥笜?biāo)極為簡單明了，員工工作目標(biāo)性較強(qiáng)。在薪酬方面，底薪較低，大部分采取業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)方式。

    （二）企業(yè)成長期，增加行為考核的比重的特點(diǎn)

    企業(yè)到了快速成長期，通常會(huì)面臨一些共同的問題。在推行考核的時(shí)候都是先拿銷售開刀，因?yàn)殇N售人員的銷售結(jié)果最容易衡量：指標(biāo)容易提取，標(biāo)準(zhǔn)容易確定，數(shù)據(jù)容易獲得?；蛘?，發(fā)現(xiàn)很難管理銷售人員，這是因?yàn)殇N售人員是最難控制的：違反公司價(jià)格政策、竄貨、不合理使用銷售費(fèi)用、以給客戶回扣名義侵吞公司財(cái)產(chǎn)、向經(jīng)銷商索要錢財(cái)，以及隨意向客戶承諾，破壞公司形象等。類似的行為小則破壞組織文化，帶壞隊(duì)伍風(fēng)氣，大則造成危機(jī)，危及組織生存。

    這些問題，都是在企業(yè)快速增長期需要解決的。拼過了創(chuàng)業(yè)初期的最困難階段，企業(yè)迎來了快速發(fā)展期，產(chǎn)品已經(jīng)得到了消費(fèi)者的認(rèn)可，產(chǎn)品的銷路也已經(jīng)逐漸打開，銷售額以兩位數(shù)以上的速度增長，企業(yè)的頭等大事已經(jīng)由“如何活下去”讓位給“如何讓高速行駛的企業(yè)不翻車了”。這時(shí)，創(chuàng)業(yè)初期那種強(qiáng)調(diào)激情和沖勁，鼓勵(lì)游擊隊(duì)?wèi)?zhàn)法，以單純結(jié)果為導(dǎo)向的績效考核已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)高速發(fā)展的需要了，反而暴露出太多的問題：以“小、快、靈”為特點(diǎn)的游擊戰(zhàn)法，干擾了公司銷售策略的執(zhí)行，破壞了公司統(tǒng)一的價(jià)格政策、產(chǎn)品政策和財(cái)務(wù)制度的貫徹，團(tuán)隊(duì)利益、個(gè)人利益侵蝕組織利益，局部利益侵蝕全局利益。銷售人員把持重要的客戶信息資源，使企業(yè)面臨客戶資源流失的風(fēng)險(xiǎn)等等。

    因此，企業(yè)這個(gè)時(shí)期的營銷考核目的應(yīng)轉(zhuǎn)為：在保證銷售業(yè)績高速增長的前提下，加強(qiáng)收益管理，實(shí)施管理控制，強(qiáng)化隊(duì)伍的紀(jì)律性，推進(jìn)銷售隊(duì)伍由游擊隊(duì)向正規(guī)軍的轉(zhuǎn)變?？己藘?nèi)容也相應(yīng)的由結(jié)果導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變?yōu)橐越Y(jié)果為主、強(qiáng)化行為的考核方法。通常，行為考核的權(quán)重最好設(shè)置在40%到20%之間，結(jié)果在60%到80%之間。結(jié)果和行為之間所占數(shù)量的比例關(guān)系主要取決于銷售隊(duì)伍存在問題的嚴(yán)重性和正規(guī)化管理的緊迫性。對(duì)于結(jié)果性指標(biāo)來說，重點(diǎn)將由重“量”不重“利”轉(zhuǎn)移到既要重“利”又要重“量”上面來。同時(shí)，組織還要通過對(duì)銷售工作日記的跟蹤，對(duì)客戶拜訪次數(shù)、銷售成功率進(jìn)行考核，關(guān)注銷售效率和過程。

    在快速成長期，銷售人員的行為指標(biāo)主要由五部分組成：1 . 對(duì)公司銷售業(yè)務(wù)流程和管理流程的遵守，考核銷售人員是否按照組織既定的程序和步驟辦事；2 . 是否遵守公司區(qū)域、價(jià)格等銷售政策，嚴(yán)防竄貨、隨意調(diào)整價(jià)格的現(xiàn)象發(fā)生；3 . 遵守公司信息、財(cái)務(wù)等管理制度，考核是否按照管理制度的規(guī)定及時(shí)、準(zhǔn)確和全面上報(bào)各種要求的客戶和財(cái)務(wù)信息，是否及時(shí)收集和反饋客戶的需求信息；4 . 銷售紀(jì)律考核，主要考核在銷售過程中是否有侵害公司利益、破壞公司形象的行為；5 . 日常銷售管理考核，是否按時(shí)參加組織會(huì)議、培訓(xùn)，是否服從直線上級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)。

    事實(shí)證明：平均用力、面面俱到的考核效果還是遜色于有重點(diǎn)、有層次的考核方式。因此，在銷售人員行為考核當(dāng)中，應(yīng)該以問題為導(dǎo)向、以當(dāng)期管理重點(diǎn)為導(dǎo)向，將行為指標(biāo)劃分為兩類，一類是當(dāng)期考核指標(biāo)，即關(guān)鍵行為指標(biāo)(KBI)，重點(diǎn)關(guān)注，另一類為監(jiān)控指標(biāo)。做到突出重點(diǎn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打，考核一個(gè)解決一個(gè)，解決一個(gè)監(jiān)控一個(gè)，將銷售人員的行為考核結(jié)果和績效工資、職位晉升緊密掛鉤。

    （三）企業(yè)成熟期：追求能力提升的考核特點(diǎn)

    隨著組織的發(fā)展和市場的成熟，企業(yè)高層和銷售管理人士越來越深刻地認(rèn)識(shí)到：機(jī)會(huì)導(dǎo)向、關(guān)系銷售、沖量致勝這些法寶，其效果開始變得越來越有限，而品牌拉動(dòng)、銷售戰(zhàn)略和策略致勝，越來越成為銷售業(yè)績提升的主要驅(qū)動(dòng)因素。組織整體銷售能力的高低，對(duì)銷售業(yè)績的影響也越來越大。能力的提升狀況，成為影響組織銷售業(yè)績長期、持續(xù)成長的重要因素。

    在市場結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)，管理者尤其關(guān)注以下問題：如何保證公司的總體銷售策略落地為銷售人員的日常銷售活動(dòng)？如何使銷售人員成長得更快？如何更有效提升銷售人員的銷售能力？如何避免明星銷售人才的流失？等等。

    判斷企業(yè)是否從快速發(fā)展期進(jìn)入到成熟期，首先考慮的因素是企業(yè)的經(jīng)營管理狀況，包括：市場占有率、品牌知名度和忠誠度、內(nèi)部管理制度等方面。此外，企業(yè)所處行業(yè)的特點(diǎn)和成熟度，也是一個(gè)非常重要的考量標(biāo)準(zhǔn)。一些壟斷行業(yè)、非市場因素主導(dǎo)的行業(yè)，行業(yè)的不成熟也使身處其中的企業(yè)進(jìn)入成熟期的過程相對(duì)滯后。對(duì)于有幸由快速成長期步入成熟期的企業(yè)來說，企業(yè)的管理視野也將會(huì)變得長遠(yuǎn)，所關(guān)注的問題也將從“如何在高速行駛下確保不翻車”，轉(zhuǎn)移到“如何讓列車跑得更遠(yuǎn)”。相應(yīng)地，銷售考核的重點(diǎn)也轉(zhuǎn)移到如何提升銷售人員對(duì)銷售戰(zhàn)略和策略的執(zhí)行能力、如何實(shí)現(xiàn)銷售能力的持續(xù)提升，以及如何留住優(yōu)秀的銷售人員這些關(guān)鍵問題上。這一時(shí)期，銷售考核的內(nèi)容，重點(diǎn)應(yīng)放在保證策略落地，實(shí)現(xiàn)能力提升。

    因此，在這一時(shí)期，考核內(nèi)容中結(jié)果性指標(biāo)所占權(quán)重將會(huì)降低，能力考核的權(quán)重將會(huì)增加。對(duì)于結(jié)果性指標(biāo)來說，現(xiàn)在到了應(yīng)該體現(xiàn)銷售戰(zhàn)略和策略、開始精耕細(xì)作的時(shí)候了。推動(dòng)銷售人員銷售價(jià)值的關(guān)鍵是根據(jù)銷售利潤來評(píng)價(jià)銷售人員的業(yè)績，結(jié)合銷售時(shí)的價(jià)格、費(fèi)用、折讓、收款期、壞賬率，總體考核“銷售人員獲利率”。

    創(chuàng)業(yè)初期結(jié)果性指標(biāo)側(cè)重“量”、快速發(fā)展期側(cè)重“利潤 ”，到了成熟期，結(jié)果性指標(biāo)將重點(diǎn)突出精細(xì)化和結(jié)構(gòu)化。

    六、根據(jù)銷售人員考核模式的不同，其所具備的不同的考核特點(diǎn)

    對(duì)銷售人員能力的考核，一般來說有兩種模式：一種是基于職位管理體系的能力考核；一種是基于能力管理體系的能力考核。

    （一）基于職位管理體系的能力考核是目前國內(nèi)使用最為廣泛的一種能力考核方式

    這種考核方式是在業(yè)績考核中加入了能力考核的內(nèi)容和指標(biāo)。它的假設(shè)是：高績效應(yīng)該包括兩方面，一是好的結(jié)果，一是高的能力。能力考核的內(nèi)容可以包括兩個(gè)部分：一部分是銷售效率指標(biāo)，通常是一些量化的指標(biāo)。另一部分是能力評(píng)價(jià)。能力的考核方法一般運(yùn)用關(guān)鍵事件或成功實(shí)踐記錄等方法，用銷售過程當(dāng)中的事實(shí)來測量銷售人員的實(shí)際能力水平。一般來說，能力的考核偏向定性和評(píng)價(jià)，而銷售結(jié)果的考核偏向定量和客觀。根據(jù)考核中“定量優(yōu)先”的原則，結(jié)果性指標(biāo)在考核中的權(quán)重要高于能力考核內(nèi)容的權(quán)重。

    基于職位管理體系的能力考核的優(yōu)點(diǎn)是：1 . 和銷售結(jié)果聯(lián)系緊密，更突出基于“結(jié)果”的能力，可以避免陷入“為能力而能力”的務(wù)虛陷阱。2 . 開發(fā)成本低，使用簡單、方便。

    （二）基于能力管理體系的能力考核

    這類型的考核國內(nèi)企業(yè)還很少使用，屬于比較前沿的方法和工具。它一般需要先開發(fā)銷售人員的任職資格等級(jí)，然后通過對(duì)銷售人員銷售能力水平的測評(píng)、銷售知識(shí)掌握程度的認(rèn)證，以及銷售業(yè)績和經(jīng)驗(yàn)的考評(píng)，來確定員工的任職資格等級(jí)。而任職資格等級(jí)同基于能力的薪酬體系直接掛鉤。

    基于能力管理體系的能力考核的優(yōu)點(diǎn)是：1 . 基于能力的任職資格等級(jí)體系，為銷售人員開發(fā)了獨(dú)立的“官道”，有利于穩(wěn)定優(yōu)秀銷售員隊(duì)伍，降低流失率；2 . 任職資格的能力要項(xiàng)是結(jié)構(gòu)化的等級(jí)體系，有利于實(shí)施有針對(duì)性的企業(yè)培訓(xùn)和自我提升，實(shí)現(xiàn)對(duì)銷售人員能力提高的牽引。

    

    總之， 任何崗位的績效考核都是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)而確定與實(shí)施的，是為企業(yè)總體目標(biāo)服務(wù)，是促進(jìn)企業(yè)員工共同提高以加速企業(yè)發(fā)展的管理工具。銷售人員作為企業(yè)的一線崗位，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)前進(jìn)的驅(qū)動(dòng)輪，此崗位的績效考核也因?yàn)閸徫惶厥庑?、企業(yè)發(fā)展的不同需要和考核方法的不同而具備不同的考核特點(diǎn)。正如杜拉克大師所言：“管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于知，而在于行；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果。”

    引文注釋：

    （注1）查爾斯•M•弗特勒爾（Charles M. Futrell）著：《銷售ABC》，企業(yè)管理出版社，2008年6月第2版，第4頁。

    （注2）姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理》，中國人民大學(xué)出版社，2007年5月第2版，第301頁。

    （注3）查爾斯•M•弗特勒爾（Charles M. Futrell）著：《銷售ABC》，企業(yè)管理出版社，2008年6月第2版，第5頁。

    （注4）加里•德斯勒 曾湘泉主編：《人力資源管理》（第10版•中國版），中國人民大學(xué)出版社，2007年1月第1版，第290頁。

    （注5）王璞主編：《人力資源管理咨詢實(shí)務(wù)》，機(jī)械工業(yè)出版社，2003年1月第1版，第422頁。

    參考文獻(xiàn)：

    1、（著作）查爾斯•M•弗特勒爾（Charles M. Futrell）著：《銷售ABC》，企業(yè)管理出版社，2008年6月第2版。

    2、（著作）姚裕群：《人力資源開發(fā)與管理》，中國人民大學(xué)出版社，2007年5月第2版。

    3、（著作）加里•德斯勒 曾湘泉主編：《人力資源管理》（第10版•中國版），中國人民大學(xué)出版社，2007年1月第1版。

    4、（著作）王璞主編：《人力資源管理咨詢實(shí)務(wù)》，機(jī)械工業(yè)出版社，2003年1月第1版。

    5、（網(wǎng)文）新浙商網(wǎng)：《如何考核不同發(fā)展階段的銷售業(yè)績》