看小天鵝如何絕地翻身

　　導讀：在增長瓶頸和行業(yè)困境面前的不同表現(xiàn)，決定著企業(yè)擁有不同的未來。當你的競爭對手在琢磨如何做好五年之后的市場時，你必須做出十年的規(guī)劃才有可能在未來打敗它。

　　美國作家馬克·吐溫這樣抱怨道:“我往往是機會離去的時候，才知道這是機會。”沒錯，這是因為機會常常掩蓋在危機的身后，如今中國家電公司正面臨著新一輪大考，當“以舊換新”、“家電下鄉(xiāng)”兩大國家激勵政策陸續(xù)步入退出通道時，步履維艱的家電公司即將遭遇新的增長瓶頸。

　　面對一個日趨飽和、競爭殘酷的市場如何突破天花板?“激活存量市場將決定著小天鵝未來發(fā)展的商業(yè)空間。”48歲的小天鵝總裁柴新建若有所思地說。1996年，在法國洛林高等理工大學取得博士學位后，柴新建來到小天鵝，15年中，他歷經(jīng)中國家電業(yè)的種種艱難時刻。他認為，中國家電業(yè)面臨著原材料成本上漲、市場需求減緩、增速放慢等壓力，一旦家電下鄉(xiāng)政策退出，一些純粹依靠政策發(fā)展的企業(yè)可能很難存活，壓力會比較大。

　　數(shù)據(jù)顯示，從上個世紀90年代中后期開始，中國有競爭力的洗衣機品牌逐漸從80個減少至7個。事實上，這不僅僅是中國家電公司的困境，全球家電巨頭也面臨著新的洗禮。最新消息顯示，美國惠而浦表示，該公司將裁員5000人，同時關閉位于美國阿肯色州的一家工廠，并將位于德國的一家工廠轉(zhuǎn)移至波蘭，此外還將削減600萬臺家電的產(chǎn)能。而惠而浦的主要競爭對手伊萊克斯則表示，計劃每年削減大約7.7億美元的成本，由于需求的普遍下滑，正在對所有地區(qū)的員工數(shù)量進行評估，可能進行裁員。所有這一切的原因皆是全球家電企業(yè)市場需求疲軟和成本上升。

　　“在增長瓶頸和行業(yè)困境面前的不同表現(xiàn)，決定著企業(yè)擁有不同的未來。當你的競爭對手在琢磨如何做好五年之后的市場時，你必須做出十年的規(guī)劃才有可能在未來打敗它。”柴新建說。

　　“早在2002年，我們就已經(jīng)開始了有關物聯(lián)網(wǎng)洗衣機的研發(fā)，那時候物聯(lián)網(wǎng)的概念還并未為大多數(shù)人所知。”柴新建介紹，2009年1月，美國白宮發(fā)布了《經(jīng)濟復興計劃進度報告》，宣布未來3年以內(nèi)投資40多億美元推動統(tǒng)一智能電網(wǎng)工程。“那一年，我們將上千臺的‘物聯(lián)網(wǎng)洗衣機’運往美國，配合美國國家智能電網(wǎng)的相關項目測試，另一方面和傳統(tǒng)洗衣機對比試銷。它們是目前全球唯一一款真正進入商用的物聯(lián)網(wǎng)洗衣機。至今，出口美國的物聯(lián)網(wǎng)智能洗衣機已累計超過萬臺，而今年，終于將開始形成大規(guī)模銷售。”柴新建認為，“這意味著小天鵝的前瞻性研發(fā)終于開花結(jié)果。”

　　前瞻性研發(fā)

　　1996年，柴新建來到小天鵝后，第一項工作是負責“水流振動噪音”的研究小組，即攻克當時整個行業(yè)的技術難題：降噪音。這個小組有4個人，一個老師傅，兩個剛畢業(yè)的大學生，組長是柴新建。在柴的帶領下，小天鵝技術攻關開始呈幾何方式裂變。公司申報的國家專利，從1996年的兩項上升到后來每年200多項，隨后，柴新建迅速被任命為公司副總經(jīng)理，分管技術。

　　“大約9年前，小天鵝開始布局物聯(lián)網(wǎng)，專門成了研發(fā)項目小組。并與國內(nèi)大學合作開展有關物聯(lián)網(wǎng)智能控制技術的前瞻性研究。那時候，物聯(lián)網(wǎng)的概念還并未像今天這樣炙手可熱。”柴新建回憶道。

　　“我們的研發(fā)人員會去大量閱讀科學雜志和科學文獻，此外，他們和用戶有非常直接的溝通，我們鼓勵他們多和科學家們進行充分交流，并把實驗室中的創(chuàng)意變成課題，探討商業(yè)化的可能。”柴新建說，“小天鵝的研發(fā)非常強調(diào)洞察力，即洞察用戶的需求，努力將他們的渴望變成現(xiàn)實中的產(chǎn)品。”

　　“比如我們的物聯(lián)網(wǎng)智能洗衣機控制系統(tǒng)能識別智能電網(wǎng)用電的波峰與波谷，以及分時電價等信息，一個短信就能遙控洗衣機運行，可以讓衣服‘告訴’洗衣機對顏色、水溫、水量、洗滌劑、洗滌強度的要求……”一位小天鵝的員工說，“這些都是我們經(jīng)過調(diào)研后發(fā)現(xiàn)的用戶關心的問題。”

　　在柴新建看來，任何一種新技術都體現(xiàn)了一種商業(yè)思想。當然，研發(fā)的投入并不是無止境的，有時必須有所取舍，這時研發(fā)人員和市場人員就要進行討論，分析創(chuàng)新技術進行商用后的市場潛力究竟有多大。有的產(chǎn)品需要先做模型，然后預測可能獲得的市場份額以及銷售額。“對此，我們有一整套的流程，對所有研發(fā)項目進行風險評估。首先評估整個戰(zhàn)略，然后再對項目進行具體評估，風險控制對于研發(fā)，尤其是前瞻性研發(fā)的意義非常重要。”柴說。

　　2003年，小天鵝物聯(lián)網(wǎng)研發(fā)小組的論文在美國科技大會上發(fā)表。同時，小天鵝還發(fā)起了中國洗衣機物聯(lián)平臺標準的建設，江南大學物聯(lián)網(wǎng)學院的17名研究生隨即進入了小天鵝的研發(fā)小組，“我們會從進站研究生中發(fā)現(xiàn)好‘苗子’，把優(yōu)秀人才留在企業(yè)。”柴新建說，“小天鵝鼓勵自由創(chuàng)新和吸引各種人才，我們會經(jīng)常評估研發(fā)人員想出來的主意，如果非常好，就會把它上升成為一個研究項目。”

　　最核心的是無形資產(chǎn)

　　眾所周知，源于上世紀70年代末期的中國洗衣機產(chǎn)業(yè)，發(fā)展之初由于缺乏產(chǎn)品技術和制造工藝，主要從日本松下、三洋、東芝、日立等企業(yè)引進。雖然這在短期內(nèi)解決了行業(yè)發(fā)展初期的經(jīng)驗和模式問題，但令國內(nèi)企業(yè)遭遇了“發(fā)展擴張迅速，但競爭實力弱”的問題。進入1980年代中后期，洗衣機企業(yè)在我國快速擴張，除了西藏之外的所有省市都出現(xiàn)了洗衣機工廠，小天鵝、小鴨、金羚、金魚、水仙、榮事達、申花、威力等一批企業(yè)爭先恐后地涌現(xiàn)了出來。“一個總是靠模仿生存的企業(yè)是沒有希望的，技術的前瞻性投入與品牌價值的再造才是中國家電企業(yè)的惟一出路。”柴新建說，“目前，小天鵝擁有專利超過460項，軟件著作權(quán)200多項，沒有一起專利糾紛。”“事實上，中國一些家電企業(yè)的研發(fā)經(jīng)費實際上是有名無實，研發(fā)上的拿來主義最終導致企業(yè)的整體競爭實力的缺失，陷入了缺技術、輕研發(fā)、重模仿的成長怪圈。沒有真正屬于自己的核心技術，因此處處受制于人，遭遇貿(mào)易壁壘也是必然的。”一位業(yè)內(nèi)人士說，“而另一方面，中國家電業(yè)很容易陷于過度營銷、價格戰(zhàn)、利潤率下滑的生存狀態(tài)。”

　　品牌是一個企業(yè)最核心的無形資產(chǎn)，而這正是中國家電企業(yè)乃至中國制造的短板。比如在歐美大大小小的產(chǎn)品差不多都是中國造，但是在價值鏈上，作為生產(chǎn)商，中國企業(yè)僅獲得10%—15%，而國外品牌從中獲利35%，分銷商獲利一半。中國企業(yè)要想進一步分割這35%的利潤，必須打出自己的品牌。柴新建也認同的是，目前中國家電業(yè)碰到最大的瓶頸是在品牌的定位與分析上做得不夠，“一個品牌包涵著企業(yè)的文化與精神，是一種文化和生活方式;而一種產(chǎn)品的成功的最好表現(xiàn)是它能夠成為某種品類的代名詞，這些需要仔細花功夫做研究。”

　　他承認，相對于全球消費品巨頭中那些百年老店，等待中國的企業(yè)是一條漫長的道路，不是投多少廣告就能做到的事情。“我們洗衣機占到全世界一半的產(chǎn)量，但是消費者并不一定知道這個品牌究竟意味著什么，所以我們在努力做的事情，是要和用戶之間建立一種情感的聯(lián)系，只有這樣才是長久的。”最近，小天鵝開始在全國投資500萬尋找老用戶。目前，找到的老用戶中使用時間最長的一臺小天鵝洗衣機來自云南曲靖，用戶是在1979年8月購買的。

　　不過，和用戶建立品牌之間情感互動顯然不能一蹴而就。“營銷教父”科特勒曾說，“全球市場在疲軟，現(xiàn)在稀缺的是顧客。中國的商品過剩，所以大家都用起了最傳統(tǒng)的價格戰(zhàn)，結(jié)果銷量沒上去，利潤卻下來了。”“中國產(chǎn)品要在全球賣個好價錢，逐步建立起品牌需要一個過程。不過，打出自己的品牌是有代價的，不僅要研究消費者需求，建立情感互動。更重要的是，能夠犧牲短期利益尋找差異化路徑，任何時候，模仿總是在短期內(nèi)最廉價的，但是從長遠看，這樣的企業(yè)將無法生存。”柴新建說。