美國新聞集團對我國媒體發(fā)展的啟示

來 源：人民網發(fā)表日期：2012-04-13

　　站在全球歷史的角度看，20世紀影響廣泛的突出事件之一，是美國的崛起。盡管在后金融危機時期，美國次貸危機對全球經濟產生了十分強烈的影響，但美國從20世紀80年代初開始，就對西方的新聞媒體產生了深刻的影響并引發(fā)了重大的變革，其中包括整個新聞媒體的體制、運作模式和操作方式。[1]尤其是進入90年代，西方媒體變化之快、變化之大，令人目不暇接。美國雜志大王、《生活》、《時代》等刊物的創(chuàng)辦人亨利·盧斯，干脆就把20世紀說成“美國世紀”。另外，從新聞傳播的視角看，20世紀最突出的變化無疑當數電子媒介的勃興。[2]由于喬布斯大膽創(chuàng)新使美國的媒體成為引導世界全媒體時代的先鋒，使20世紀乃至于21世紀幾乎成為電子媒介一統天下的世紀。作為全球最大的傳媒集團之一的美國新聞集團無疑是美國傳媒界的典型代表。

　　美國新聞集團的發(fā)展歷程及現狀分析

　　美國新聞集團起步于1952年，到目前已經有近60年的歷史。它的前身是澳大利亞新聞有限公司，以新聞起家，經營的核心業(yè)務涵蓋電影電視節(jié)目的制作和發(fā)行、無線電視、衛(wèi)星電視、有線電視、廣播、報紙、雜志等領域。[3]經過半個世紀的發(fā)展，新聞集團已經發(fā)展成為一個具有高國際化程度的綜合性傳媒公司。最初的新聞集團從澳大利亞的一家報紙起家，1985年隨著默多克加入美國國籍，新聞集團通過購買FOX50%的股權正式登陸美國市場，如今的新聞集團已經從一個單一形式的機構發(fā)展成為一個多元化的大型傳媒集團，它的足跡遍布世界各地，它控制了英國40%的報紙，控制了澳大利亞2/3的報紙，它擁有美國20世紀?？怂闺娪肮尽OX網絡及35家電視臺，通過衛(wèi)星向拉美觀眾播送150套節(jié)目，歐洲的天空電視臺和印度的EETV都歸屬新聞集團?，F在，新聞集團通過7種語言、40多個頻道向亞洲53個國家和地區(qū)提供節(jié)目。尤其是2000年以來，新聞集團先后與Yahoo合作建立起新聞、醫(yī)療和電子商務網站，與臺灣和信超媒體共同開發(fā)互動電視服務平臺，與休斯電子達成協議，并以每股14美元的價格收購通用汽車公司持有的Di rect TV母公司，進行大規(guī)模重組，公司注冊地從澳大利亞轉至美國，并尋求在紐約證券交易所上市。還以5.8億美元現金收購著名社交網站MySpace.com的母公司Intermix Media公司，并踏進網絡、博客及互聯網社交領域，以1.88億美元收購德國SP(服務提供商)公司Jamba，利用其在華擁有的SP業(yè)務，加大在中國SP市場的話語權，以56億美元收購道瓊斯集團。2008年雖然虧損64億美元，但從2009年后，對視頻共享網站Hulu上的部分視頻內容收費，以此面對危機，2010年在線報紙和電視新聞網站等開始向用戶收費，重現勃勃生機。

　　新聞集團的經營策略淺析

　　美國是世界上市場經濟最發(fā)達的國家，也是市場經濟體制最完善的國家，新聞傳媒業(yè)在美國的市場化程度也位居世界之首。新聞集團國際化戰(zhàn)略的成功離不開它成功的經營策略。在新聞集團求發(fā)展、謀發(fā)展的過程中，其一，使用資產重組法。所謂資產重組，指的是企業(yè)資產的擁有者、控制者與企業(yè)外部的經濟主體，對企業(yè)資產的分布狀態(tài)進行重新組合、調整、配置的過程，或對設在企業(yè)資產上的權利進行重新配置的過程。資產重組法能夠使媒體行業(yè)充分參與市場競爭，實現利潤最大化、虧損最小化，實現媒體的自我完善和跨越式發(fā)展。

　　其二，采用多元化跨媒體有機組合，全方位擴大生產領域，爭取更多受眾，進而擴大自己的品牌影響力。由于多元化跨媒體有機組合不但能使新聞集團的生產規(guī)模不斷擴大，還有效降低了生產經營成本，容易形成一定的規(guī)模效益。而在這一過程中，往往是通過收購和控股投資來實現的。而這個環(huán)節(jié)最重要的是判斷其收購和控股價值的能力。例如，1956年新聞集團收購了泰晤士報業(yè)集團，《泰晤士報》誕生于1785年初，創(chuàng)始人是約翰·沃爾特，1981年落入當今傳媒大亨默多克手中。當時的《泰晤士報》還有一個廣為人知的故事，1815年拿破侖滑鐵盧戰(zhàn)敗的消息就是由《泰晤士報》搶先報道的。當時《泰晤士報》在國外的影響力很大，以至于報社的駐外記者常被人們視為第二大使。我們從兩個方面來說明它的影響力：在言論方面，它崇尚獨立，通過遍布全國的記者網經常了解各基層的情緒和意見作為評論依據，因此逐步成為輿論界的重要力量;在技術方面，重視新技術，率先采用蒸汽印刷機、輪轉印刷機，不斷提高印刷質量和速度。經過這些改革，《泰晤士報》成了當時英國首屈一指的大報，到1847年小沃爾特去世時，《泰晤士報》的發(fā)行量已達3萬多份，竟然超過了倫敦其他大報發(fā)行量的總和。在戰(zhàn)爭時期，《泰晤士報》是第一張擁有駐外記者的報紙，也是第一張派駐戰(zhàn)地記者的報紙。W·H·羅素曾經被《泰晤士報》派駐到克里米亞戰(zhàn)場，他所撰寫的一系列戰(zhàn)地報道使他聲名遠播。

　　以上事實說明新聞集團收購《泰晤士報》就是看重了它的品牌影響力和未來的發(fā)展?jié)摿?。此后對FOX、星空衛(wèi)視、DirecTV衛(wèi)星廣播集團、Intermix Media公司、德國SP公司Jamba、道瓊斯等機構的收購同樣別出心裁;對控股投資的鳳凰衛(wèi)視、Yahoo、香港互動電視業(yè)務、臺灣互動電視業(yè)務等。通過收購和控股投資使集團的人力資源、信息資源、技術設備資源、網絡資源等得到充分利用，有效降低了成本和經營風險;控股投資使新聞集團用較少的資金迅速開拓了新的傳媒市場，為新聞集團馳騁國際傳媒市場奠定了堅實的基礎。[4]更難能可貴的是，在并購和控股投資的同時，新聞集團不斷調整經營戰(zhàn)略并狠抓集約化管理這個重點。集約化的“約”是指在集中、統一配置生產要素的過程中，以節(jié)儉、約束、高效為價值取向，從而達到降低成本、高效管理，進而使企業(yè)集中核心力量，獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。如2000年2月28日，新聞集團以10億美元收購了新加坡電信4%的股權。2001年默多克將新聞集團在西歐、亞洲和拉丁美洲的衛(wèi)星平臺和相關資產重組，整合為天空環(huán)球網絡集團(Sky Global Networks)。至此，新聞集團實現了環(huán)視整個世界的夢想。由于其充分發(fā)揮了優(yōu)勢資源的作用，新聞集團才確保了收入的穩(wěn)定進而防止了成本的擴散。

　　從美國新聞集團2009年報表當中可以看出電影、電視、報紙是新聞集團收入的主要來源，并且在其營業(yè)利潤中占很大的比例。新聞集團在多元化跨媒體有機組合的同時也著重抓電影、電視等優(yōu)勢支柱產業(yè)，始終堅持將重點的優(yōu)勢特色產業(yè)做大做強的戰(zhàn)略。在面對金融危機等突發(fā)事件的時候，新聞集團不斷調整戰(zhàn)略、找準定位，根據市場行情的變化對支柱重點產業(yè)作出清晰的判斷，形成自身發(fā)展的核心競爭力，在全球化的浪潮中，拓展更大的發(fā)展空間，形成強有力的競爭優(yōu)勢。

　　新聞集團的成功經驗及對我國媒體的啟示

　　隨著全球經濟的發(fā)展和全媒體時代的到來，我國媒體的發(fā)展呈現新的態(tài)勢。據國家新聞出版總署發(fā)布的《2010年新聞出版產業(yè)分析報告》顯示，2010年全國出版、印刷和發(fā)行服務業(yè)實現總產出12698.1億元，較2009年增加2028.8億元，增長19%。這是我國首次發(fā)布新聞出版產業(yè)的增速。2010年全國共出版報紙1939種，總印數452.1億份，增長3.0%。其中，有23種報紙的平均期印數超過100萬份，《參考消息》《人民日報》《廣州日報》《環(huán)球時報》等黨報和由黨報主辦的報紙占到半數以上。報告指出，2010年全國百萬人均擁有圖書245種，人均年擁有圖書5.3冊，人均年擁有期刊2.4冊，每千人日均擁有報紙92.5份，報紙普及率每戶0.3份，人均書報刊用紙219印張，千人擁有出版物發(fā)行網點數量0.1個。這些指標較2009年均有增長。印刷復制業(yè)仍是新聞出版業(yè)中的支柱產業(yè)。集團化建設成效進一步顯現。但是這和我國13億人口的發(fā)展現狀是不相符合的。

　　2011年10月18日，黨的十七屆六中全會審議通過了《中共中央關于深化文化體制改革、推動社會主義文化大發(fā)展大繁榮若干重大問題的決定》，決定充分體現了我們黨文化上的高度自覺和政治上的遠見卓識，必將激勵全黨和全國各族人民在堅持和發(fā)展中國特色社會主義偉大實踐中進行文化創(chuàng)造，為人類文明作出更大貢獻，指明了我國文化建設的前進方向和發(fā)展路徑。決定指出“必須牢牢把握正確方向，加快推進文化體制改革，發(fā)揮市場在文化資源配置中的積極作用，創(chuàng)新文化走出去模式，為文化繁榮發(fā)展提供強大動力”、“要深化國有文化單位改革，健全現代文化市場體系，創(chuàng)新文化管理體制，完善政策保障機制，推動中華文化走向世界，積極吸收借鑒國外優(yōu)秀文化成果”、“要構建現代文化產業(yè)體系，形成公有制為主體、多種所有制共同發(fā)展的文化產業(yè)格局，推進文化科技創(chuàng)新，擴大文化消費，促進文化的大發(fā)展”。結合審視新聞集團的歷程，看到新聞集團融報業(yè)、電影、電視、互聯網業(yè)務于一體的企業(yè)經營模式，是值得國內媒體學習的。

　　利潤最大化、成本最小化是所有企業(yè)的經營目標，也是企業(yè)的競爭優(yōu)勢所在。降低生產成本對于企業(yè)來講至關重要，只有成本低于競爭對手，才能獲得比競爭對手更高的收益。成本要想領先于競爭對手，首先要有有效規(guī)模的生產設施，在生產的過程中控制、降低管理成本，最大限度地減少研發(fā)、服務、推銷、廣告等方面的費用等。[5]新聞集團通過多元化跨媒體有機組合的方法，通過收購和控股投資使集團的人力資源、信息資源、技術設備資源、網絡資源等得到充分利用，有效降低了成本和經營風險；控股投資使新聞集團用較少的資金迅速開拓了新的傳媒市場，為新聞集團馳騁國際傳媒市場奠定了堅實的基礎。對中國電視傳媒產業(yè)來說，由于政策的限制，目前集團化趨勢才剛剛開始，集團種類尚且停留在影視廣播、出版等單一層面。隨著國家大力促進文化產業(yè)發(fā)展速度的加快，我國電視傳媒產業(yè)應該緊抓機遇，學習國外跨國傳媒集團的跨媒體經營戰(zhàn)略，通過這一戰(zhàn)略有效降低生產成本進而獲得利潤。

　　通過研究跨國傳媒集團我們發(fā)現，很多國際化程度高的集團比如報紙、雜志等都擁有自己的造紙、油墨和印刷公司，傳媒產品的出版發(fā)行又有發(fā)行公司，有的跨國傳媒集團甚至擁有自己的廣告公司或者金融機構，縱向一體化的結果是突破媒體發(fā)展的瓶頸，由此形成了自身的傳媒產業(yè)集團，上下游產業(yè)鏈條的有機組合不但降低了生產經營流轉過程中的成本，還提高了效率，增加了收益。中國的電視傳媒產業(yè)應該學習這些大型傳媒集團的經營戰(zhàn)略，提高市場化程度，走出被上游產業(yè)或發(fā)行部門包括下游產業(yè)控制的怪圈，有效提高核心競爭力。

　　參考文獻：

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　　[3]李彬.全球新聞傳播史[M].北京：清華大學出版社，2005
　　[4]張輝鋒.跨國傳媒集團的低成本戰(zhàn)略——兼論對中國傳媒集團的啟示[J].國際新聞界，2003(10).
　　[5]邁克爾·波特.競爭戰(zhàn)略[M].華夏出版社.1997：34.