二次大戰(zhàn)結束后，來自美國戰(zhàn)時陸軍航空隊“統(tǒng)計管制處”的十位精英，被剛剛從老亨利•福特手中接過福特汽車公司控制權的亨利二世招致麾下，進入公司計劃、財務、事業(yè)部、質量等關鍵業(yè)務和管理控制部門。從此，他們掀起了一場以數據分析、市場導向，以及強調效率和管理控制為特征的管理變革，使得福特公司擺脫了老福特經驗管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓，扭虧為盈，再現當年的輝煌。這十位精英所抱持的對數字和事實的始終不渝的信仰，以及對效率和控制的崇拜，使之獲得了“藍血十杰”的稱號，人們將他們尊稱為美國現代企業(yè)管理的奠基者。

六十多年過去了，如今世界已經進入了互聯網時代?；ヂ摼W以其便捷的無時、無事、無所不在的信息溝通和交流，以及海量的信息資源傳送、呈現、挖掘和共享，正在顛覆書籍、報刊、音像、分銷、零售、中介等行業(yè)的傳統(tǒng)經營模式，并對物流、金融、醫(yī)療保健、教育等越來越多的行業(yè)造成巨大沖擊。

有一種流行的觀點認為，在互聯網時代，過去的工業(yè)科學管理的思想和方法已經過時了，現在需要的是創(chuàng)新，是想象力，是顛覆，是超越。真是這樣嗎？科學管理過時了嗎？我們真的不再需要基于數據和事實的理性分析和精細管理了嗎？

我們向藍血十杰學習什么？

要回答互聯網時代需要什么樣的管理，首先要搞清楚“藍血十杰”為現代企業(yè)管理貢獻了什么，我們應當向“藍血十杰”學習什么？

藍血十杰對現代企業(yè)管理的主要貢獻，可以概括為：基于數據和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶導向和力求簡單的產品開發(fā)策略。

藍血十杰在戰(zhàn)時陸軍航空隊統(tǒng)計管制處的卓越表現，使他們養(yǎng)成了一種對數據和事實的信仰，他們把這種信仰和工作方法帶到了福特汽車公司，根本改變了福特公司基于直覺和經驗的管理模式。按照藍血十杰的管理哲學，事實都是可以度量的，不能夠度量的事情就不是事實，只是一種現象。他們要求從經銷商的銷售能力，到廣告的效果，每一件事情都要有數據，每一個問題都要有一個數字作為答案。例如，品質就是一個必須用數字度量的事實，為此，藍血十杰專門設計出一套品管系統(tǒng)來統(tǒng)計新車的瑕疵情形，并據此確立了一項標準：一部車如果瑕疵點數超過三十五點，就不應該出廠送到經銷商手上，缺一個零組件等于二十點。

事實上，基于數據和事實的理性分析和決策，本質上是一種批判性思維，這是一種客觀的、公正的、態(tài)度謙遜的和不帶成見的思維方式。而批判性思維恰恰是創(chuàng)造性思維的出發(fā)點?？梢姡茖W管理與創(chuàng)新并非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律。今天的互聯網作為工具，可以使工業(yè)管理減少層級，簡化管理，提高及時、準確、快捷的服務，使從鐵到汽車，從出廠到生命后周期，更科學更合理。

當藍血十杰最初接手福特公司的企劃部門時，公司的管理可以說是一團紊亂。沒有可以作為決策依據的資訊，沒有明確的組織形態(tài)，在福特公司四十四年的歷史中，從未有過賬目稽核。而同城的競爭對手通用汽車公司，已經在總裁斯隆先生的領導下建立起了“分權經營，集中控制”的大公司的組織與管理控制體制。于是藍血十杰將全部身心投入到公司的改造中，他們建立了財務控制、預算編列、生產進度、組織圖表、成本和定價研究、經濟分析和競爭力調查等，這些構成現代企業(yè)管理體系的基本要素。他們擴展了主計長的職能，使之承擔起從事計劃、預測以及進行數量分析的職責。他們推動了公司利潤中心的設立，建立了正確評價業(yè)務部門績效和監(jiān)控業(yè)務部門運作的標準，所有這些都已成為現代企業(yè)管理控制系統(tǒng)的基本構成要素。他們重新定義了財務部門的功能，將其重點從審計、會計、現金管理等傳統(tǒng)領域，轉向持續(xù)不斷地評估公司的成本、價格和利潤、經銷與服務的效率，以及長期規(guī)劃和重大資本投資的財務分析。

從技術角度講，藍血十杰在新產品開發(fā)方面是外行，通常認為他們對資產負債表要比產品藍圖在行，對生產單位成本比設計細節(jié)更加清楚。但這些技術外行所具有的理性思維品質，使他們生性對市場預估比對產品的奢華配置和發(fā)布會的炒作更感興趣。藍血十杰主持開發(fā)的“獵鷹”牌小型轎車大獲成功的案例，雄辯地說明了客戶導向和力求簡單的開發(fā)策略對于新產品的成功是多么重要。獵鷹的產品概念最初來自德國大眾的“甲殼蟲”轎車銷售持續(xù)增長所引發(fā)的關注，一個直接的問題是：到底都是什么人在買甲殼蟲轎車？市場調查的結果使那些持底特律固有成見的高管們大吃一驚，買甲殼蟲車的不是所謂缺乏品味的低收入群體，而主要是律師、醫(yī)生、大學教授。這意味著汽車產業(yè)中存在一個尚未開發(fā)的新市場。在隨后的四年中，藍血十杰又讓福特事業(yè)部的設計師們進行了十四次市場調研，訪問了成千上萬的美國民眾，向他們詢問對汽車從氣缸數目、車身長度、乘客人數到耗油量的意見。從而，不是憑直覺而是根據所得到的事實做出了新車的關鍵參數決策。結果獵鷹推出后一炮而紅，成為當年最暢銷的車款。而與之形成鮮明對照的是號稱凝聚了底特律汽車人夢想開發(fā)出的“艾德瑟”牌轎車，卻總共虧損了兩億五千萬美元，成為當時美國汽車產業(yè)有史以來最慘重的失敗。

這就是我們今天還需要向藍血十杰學習的原因。要學習他們對數據和事實近乎宗教崇拜的科學精神，學習他們從點滴做起建立現代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神，學習他們敬重市場法則在縝密的調查研究基礎上進行決策的理性主義。

西方公司自科學管理運動以來，歷經百年錘煉出的現代企業(yè)管理體系，凝聚了無數企業(yè)盛衰的經驗教訓，是人類智慧的結晶，是人類的寶貴財富。我們應當用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學過來。只有建立起現代企業(yè)管理體系，我們的一切努力才能導向結果，我們的大規(guī)模產品創(chuàng)新才能導向商業(yè)成功，我們的經驗和知識才得以積累和傳承，我們才能真正實現站在巨人肩膀上的進步。

中國企業(yè)沒有經過科學管理運動，我們在企業(yè)的運營管理中習慣于依靠直覺和經驗進行判斷，決策的隨意性很大，總愿意創(chuàng)新和嘗試新事物、新概念，缺少踏踏實實、“板凳寧坐十年冷”的持續(xù)改進精神。因此面對不確定的未來，我們在管理上不是要超越，而是要補課，補上科學管理這一課。

華為公司管理存在的問題和挑戰(zhàn)

從1998年起，公司投入數十億美元，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目，在任總制定的“削足適履”，“先僵化、后優(yōu)化”方針指導下，經過十幾年的持續(xù)努力，取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統(tǒng)一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐了公司進入了ICT領域的領先行列。

但是，管理變革和建立現代企業(yè)管理體系的艱巨性和復雜性遠遠超過了我們最初的估計，而且隨著公司全球業(yè)務的擴展和新的奮斗目標的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰(zhàn)。目前公司管理仍然存在一些難點問題。

一是跨領域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結合部的貫通，仍是目前最大的短板。通過重新回顧公司在引進IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目時顧問為華為設計的框架和導讀，我們發(fā)現當時出于種種現實考慮而舍棄的一些重要模塊，如：IPD的組合管理、產品配置包、配置器和市場管理；ISC中與服務、交付的集成和全球供應網絡布局；CRM的高優(yōu)先級能力框架和客戶細分；IFS的機會點到現金業(yè)務全視角拉通、戰(zhàn)略到執(zhí)行的集成和責任中心定位；IT S&P關于華為未來業(yè)務模式的定位和演進等等，正是目前管理體系中缺失的要素，應成為下一步管理變革的重點。我們要把公司級的管理變革進行到底。

二是公司運營管理與業(yè)界最佳實踐還存在較大差距，已經成為制約公司市場競爭力提升的短板。去年，IT與流程優(yōu)化部通過與E公司的對標，針對從客戶PO下達到生成訂單，生產訂單到備貨完成，任何產品從訂單到全球任意站點，軟件從訂單到軟件加載，以及設備進站到驗收的周期，提出了“五個一”目標。供應鏈和GTS根據任總的要求同時發(fā)起了“賬實相符”管理變革項目。“五個一”以及“賬實相符”目標的實現，涉及從產品配置簡化，產品配置打通，業(yè)務場景分類和簡化，全球供應網絡布局優(yōu)化，從銷售要貨到國家倉再到站點的計統(tǒng)調模式變革，交付上ERP，ISD變革等多個管理變革項目的集成，問題覆蓋范圍廣，改善難度較大。

三是如何實現向以項目為中心的管理轉型。公司的運作正在從以功能部門為主的運作方式，逐步向以項目為中心的運作方式轉變，客戶、研發(fā)、服務和變革項目將成為未來業(yè)務運作的主要形態(tài)。如何建立項目組合、項目群和項目的三級管理體系；如何通過GTS和供應鏈的早期介入拉通項目的端到端運作，實現真正意義上的項目經營；如何確定各類項目的責任中心定位并圍繞定位合理授權；后方支撐平臺如何響應來自項目的炮火呼喚，通過前方拉動、推拉結合，實現資源的高效配置，等等，都是需要深入研究和通過實踐探索解決的管理難題。

四是簡化管理問題已經提上日程。公司以客戶需求為導向的經營方針，使得快速響應客戶的個性化和多樣化需求成為公司的差異化市場競爭優(yōu)勢。然而隨著業(yè)務和組織規(guī)模的不斷擴張，這種商業(yè)模式也使得經營管理日益復雜化。同時產品配置包復雜、配置器搞不好的老大難問題，又進一步加劇了管理的復雜性。最終使得管理的復雜性隨規(guī)模非線性地增長，已經開始成為公司競爭力的制約因素。要降低管理的復雜性，必須從需求和供給兩個源頭入手進行梳理。問題的兩難困境在于，客戶需求的個性化和多樣化是客觀趨勢，我們必須在堅持滿足客戶個性化需求的商業(yè)模式的同時，降低管理的復雜性。這要求加強對客戶需求本質和業(yè)務場景的洞察、歸納、抽象和分類，通過模塊化、標準化和引入產品配置包模式，改善產品配置管理，從而簡化內部管理，降低內部交易成本，并嘗試將個性化配置向供應中心和國家中心倉前移，以縮短產品從訂單到站點的供應周期以及對站點交付和變更的響應周期。這是一項長期的任務。

解決上述復雜管理問題要靠現代管理體系的建設，管理體系建設的最終目標和衡量標準是提升一線組織的作戰(zhàn)能力，多產糧食。管理變革將進入攻堅期。公司經營管理的復雜性使得僅靠主觀努力和加大人力投入是無法根本改善的，這也是為什么我們今天還要向藍血十杰學習的原因，要運用藍血十杰奉行的基于數據和事實的科學管理方法，剖析問題的根因，尋找系統(tǒng)的解決方案。

用互聯網改善公司的管理

盡管互聯網以及物聯網正在滲透到社會生產和生活的方方面面，然而也應當看到，互聯網雖然促進了信息的生產、交流、獲取和共享，但沒有改變事物的本質，即使在互聯網時代，車子還是車子，內容還是內容，豆腐還是豆腐。同樣，互聯網也不可能使一家公司的管理實現跨越，科學管理還是基礎，流程和規(guī)則可以簡化，但不可以沒有。

號稱夢想飛機的波音787飛機投運后，可謂命運多舛，發(fā)生了鋰電池自燃等事故，被美國聯邦航空管理局責令停飛三個月。空客也沒少走彎路，A380巨型客機的一個簡單設計計算錯誤害得已完工一半的飛機拆掉了好幾公里長的電線進行重裝，問題的原因是德國分部與法國分部所使用的設計軟件版本不同，加上發(fā)動機供應等其他失誤，這場混亂導致A380的投產推遲了兩年多。還有，2013年7月，搭載3顆“格洛納斯-M”導航衛(wèi)星的俄羅斯質子火箭在拜科努爾發(fā)射場升空不到一分鐘后墜毀，后經查明事故原因是幾個傳感器被裝反了。這些都與互聯網無關。

華為又何嘗沒有陷入過如此的困境。我們的管理系統(tǒng)能否確保按期交付像空客A380這樣復雜的系統(tǒng)，能否確保不發(fā)生像俄羅斯質子火箭那種悲劇？顯然，我們還有很大的差距。但未來占領世界大數據流量的制高點恰恰需要華為建立這樣的管理體系，而且還必須是商業(yè)化的，也就是不能不惜代價，還得賺錢。

對實體經濟來說，互聯網的真正作用是什么？是顛覆還是推動？從歷史角度看，蒸汽機和電力都曾在產業(yè)和社會生活中起過革命性的作用，但這些技術革命不是顛覆而是極大地推動了社會和生產的進步?；ヂ摼W也不例外，其本質作用在于用信息化改造實體經濟，增強其優(yōu)質、低成本和快速響應客戶需求的能力。一句話，提升實體經濟的核心競爭力。

在改進公司內部管理方面，互聯網可以大有作為。首先可以使產業(yè)鏈內部交易標準化、數據化的信息快速傳遞，并全流程透明；其次通過信息互聯加強內部的信息溝通和共享，推倒部門墻，簡化內部運作、核算和控制，降低交易成本；再有，運用大數據分析方法，充分挖掘和分析公司客戶需求的大數據，加強客戶洞察，與客戶共同創(chuàng)造價值；分析內部運作的合同、訂單、項目、配置、庫存、物流的大數據，支持及時、準確、優(yōu)質和低成本的交付；通過對人力資源的大數據分析，實現人力資源的合理配置，牽引優(yōu)質資源向優(yōu)質客戶的傾斜；實際上，把標準化產品銷售和行政采購搬到互聯網上，實現B2B、B2C、O2O等多種新商業(yè)模式的運作，我們已經在做了。

2011年，中國人民大學商學院EMBA的一個移動課堂來到了英國蘭卡斯特大學管理學院，在與對方教授的交流中學員們不無自豪地談到了華為。對此，對方教授有一個評價：華為不過是走在西方公司走過的路上。此話可謂一語中的。的確，華為之所以能夠在國際市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學習管理，真正走上了西方公司走過的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。我們今天為什么還要向藍血十杰學習，就是因為我們還要沿著這條路走下去。革命尚未成功，同志仍需努力。

任正非批語版

有一種流行的觀點認為，在互聯網時代過去的工業(yè)科學管理的思想和方法已經過時了，現在需要的是創(chuàng)新，是想象力，是顛覆，是超越。我們認為互聯網還沒有改變事物的本質，現在汽車還必須首先是車子，豆腐必須是豆腐。當然不等于將來不會改變。

但互聯網現在已經改變了做事的方式，使傳送層級減少，速度加快。我們今天堅持用五年時間推行LTC落地，實現賬實相符，五個一工程，繼續(xù)“藍血十杰”的數字工程的目的，就是為了用互聯網的精神，改變內部的電子管理打下堅實基礎。并實現與客戶、與供應商的互聯互通。

1、我們向藍血十杰學習什么？

藍血十杰對現代企業(yè)管理的主要貢獻，可以概括為：基于數據和事實的理性分析和科學管理，建立在計劃和流程基礎上的規(guī)范的管理控制系統(tǒng)，以及客戶導向和力求簡單的產品開發(fā)策略。

我們科學的掌握生產規(guī)律，以適應未來時代的發(fā)展，是需要嚴格的數據、事實，與理性的分析的。沒有此為基礎，就談不上科學，更不可能作為技術革命的弄潮兒。

科學管理與創(chuàng)新并非是對立的，二者遵循的是同樣的思維規(guī)律。

藍血十杰為福特公司建立了財務控制、預算編列、生產進度、組織圖表、成本和定價研究、經濟分析和競爭力調查等，這些構成現代企業(yè)管理體系的基本要素。當然，這些是工業(yè)革命時期的成就，雖然我們現在是處在一個信息革命的時代，未來還不知如何預測，但洶涌澎湃的技術革命浪潮，還是離不開基礎作實。

2、怎么向藍血十杰學習？

當然，今天的主題是要創(chuàng)新，但創(chuàng)新的基礎，是科學合理的管理。創(chuàng)新的目的，是為客戶創(chuàng)造價值。

歷近二十年來，我們花費十數億美金從西方引進了管理。今天我們來回顧走過的歷程，我們雖然在管理上已取得了巨大的進步，創(chuàng)造了較高的企業(yè)效率，但真正還沒認識到這兩百多年來西方工業(yè)革命的真諦。郭平、黃衛(wèi)偉提出了“云、雨、溝”的概念，就是所有的水都要匯到溝里，才能發(fā)電。這條溝在ITS&P、IPD、IFS、ISC、LTC、CRM……的序言中已描述，我們還沒有深刻理解。沒有挖出這么一條能匯合各種水流的溝，還沒有實現流程的混流。我們現在就是要推動按西方的管理方法，回溯我們的變革，并使流程端到端的貫通。

我們要學習藍血十杰對數據和事實的科學精神，學習他們從點滴做起建立現代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神，學習他們敬重市場法則在縝密的調查研究基礎上進行決策的理性主義。使各部門、各崗位就其所承擔的主要職責（業(yè)務管理、財務管理、人員管理）獲得集成化的、高效的流程支持，而不是各類流程看似各自都實現了端到端打通，但到了真正使用流程的部門和崗位那里卻是“九龍戲水”，無法配合，效率低下。

西方公司自科學管理運動以來，歷經百年錘煉出的現代企業(yè)管理體系，凝聚了無數企業(yè)盛衰的經驗教訓，是人類智慧的結晶，是人類的寶貴財富。我們應當用謙虛的態(tài)度下大力氣把它系統(tǒng)地學過來。只有建立起現代企業(yè)管理體系，我們的一切努力才能導向結果，我們的大規(guī)模產品創(chuàng)新才能導向商業(yè)成功，我們的經驗和知識才得以積累和傳承，我們才能真正實現站在巨人肩膀上的進步。

但我們也要清醒地認識到，雖然“藍血十杰”以其強大的理性主義精神奠定了戰(zhàn)后美國企業(yè)和國家的強大，但任何事情都不可走極端，在上世紀70年代，由“藍血十杰”所倡導的的現代企業(yè)管理也開始暴露出弊端。對數字的過度崇拜，對成本的過度控制，對企業(yè)集團規(guī)模的過度追求，對創(chuàng)造力的遏制，事實上的管理過度，使得福特等一批美國大企業(yè)遭遇困境。

華為“以客戶為中心”的核心價值觀，是我們永遠不可動搖的旗幟。“藍血十杰”是一批職業(yè)經理人，是將軍，我們也需要一批各方面的統(tǒng)帥人物，需要在管理、研發(fā)等領域造就出一批戰(zhàn)略家。戰(zhàn)略家的目標永遠是以為客戶服務為中心。也要一批望星空的思想家，他們要能假設未來。只有有正確的假設，才有正確的思想；只有有正確的思想，才有正確的方向；只有有正確的方向，才有正確的理論；只有有正確的理論，才有正確的戰(zhàn)略……。

3、華為公司管理存在的問題和挑戰(zhàn)

從1998年起，邀請IBM等多家世界著名顧問公司，先后開展了IT S&P、IPD、ISC、IFS和CRM等管理變革項目，先僵化，再固化，后優(yōu)化。僵化是讓流程先跑起來，固化是在跑的過程中理解和學習流程，優(yōu)化則是在理解的基礎上持續(xù)優(yōu)化。我們要防止在沒有對流程深刻理解時的“優(yōu)化”。經過十幾年的持續(xù)努力，取得了顯著的成效，基本上建立起了一個集中統(tǒng)一的管理平臺和較完整的流程體系，支撐了公司進入了ICT領域的領先行列。

隨著公司全球業(yè)務的擴展和新的奮斗目標的提出，公司管理不斷面臨新的挑戰(zhàn)。目前公司管理仍然存在一些難點問題。

一是，跨領域、跨部門的端到端的主干流程的集成和結合部的貫通，仍是目前最大的短板。

二是，公司運營管理與業(yè)界最佳實踐還存在較大差距，已經成為制約公司市場競爭力提升的短板。特別是從代表處虛擬中央倉到站點的賬實相符，五個一還需要努力，LTC的落地是未來兩三年的重要任務。

三是，如何實現向以項目為中心的管理轉型。公司要實現項目為中心的轉移，才能避免大公司的功能組織的毛病，去掉冗余，才能提高競爭力，才能使干部快速成長。

四是，簡化管理問題已經提上日程。要防止管理的復雜性隨規(guī)模非線性地增長的問題。

解決上述復雜管理問題，要靠現代管理體系的建設，管理體系建設的最終目標和衡量標準是，提升一線組織的作戰(zhàn)能力。

4、結語

公司在向愛立信學習的過程中，發(fā)現同樣的管理，我們的用人用工比愛立信多。在流程責任制的實行上，我們還停留在流程遵從，我們還是大量資源掌握在功能部門手上。這樣我們重疊的機構多、分工細。

當然我們已經建立了統(tǒng)一的管理體系，大部分數據還是真實、可靠的，給使用互聯網方式管理有了基礎。

未來，華為的產品要占領世界大數據流量的制高點，除了靠創(chuàng)新外，要靠嚴格、有效、簡單的現代管理體系。只有在此基礎上，才能實現大視野、大戰(zhàn)略。

從歷史角度看，蒸汽機和電力都曾在產業(yè)和社會生活中起過革命性的作用，但這些技術革命不是顛覆而是極大地推動了社會和生產的進步?；ヂ摼W也不例外，其本質作用在于用信息化改造實體經濟，增強其優(yōu)質、低成本和快速響應客戶需求的能力。一句話，提升實體經濟的核心競爭力。

華為之所以能夠在全球市場取得今天的成績，就是因為華為十幾年來真正認認真真、恭恭敬敬地向西方公司學習管理，真正走上了西方公司走過的路。這是一條成功之路，是一條必由之路。我們今天為什么還要向藍血十杰學習，就是因為我們還要沿著這條路走下去。