從共享單車到新零售，線下流量掘金的一年
來 源：未知發(fā)表日期：2018-02-06
2017年，是互聯(lián)網(wǎng)人走向線下，走向產(chǎn)業(yè)的一年，從共享單車、新型便利店到無人貨架，線上線下的邊界越來越模糊，進(jìn)化似乎集中指向了一個方向。利用互聯(lián)網(wǎng)的思維、工具去改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，線上線下深度融合，提升原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品服務(wù)與生產(chǎn)效率，成為一個復(fù)雜而又深遠(yuǎn)的時代命題。
那么，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為什么成了互聯(lián)網(wǎng)的聚焦點？線下流量的生命力和推演路徑是什么？新零售風(fēng)口下，便利店和無人貨架何以成為流量的切入口？在未來幾年，新零售大量的新機(jī)會會產(chǎn)生在哪里？
帶著這些問題，野草新消費(fèi)【投資人看新消20期】，專訪了元璟資本合伙人劉毅然，他曾任淡馬錫中國TMT投資總監(jiān)，主導(dǎo)投資項目包括ofo、猩便利、思必馳、車和家等，加入元璟前參與投資項目包括滴滴、小米、大眾點評，一起作業(yè)等。
從純互聯(lián)網(wǎng)平臺型項目，視角轉(zhuǎn)移到線下實體產(chǎn)業(yè)，在新零售這波浪潮下，我們試圖在和他對話中，更深的理解互聯(lián)網(wǎng)融入實體產(chǎn)業(yè)中的變與不變，可能與不可能。
傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)的下一個主戰(zhàn)場
現(xiàn)在線上用戶流量生意已經(jīng)做的差不多了，進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)融合碰撞的階段。為什么是現(xiàn)在進(jìn)入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，我認(rèn)為有三大原因：
第一，移動互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展逐漸成熟。大量產(chǎn)業(yè)中的需求場景是PC解決方案做不到的，而現(xiàn)在移動互聯(lián)網(wǎng)可以很準(zhǔn)確知道你的位置，產(chǎn)生基于位置的服務(wù)，并帶來很多產(chǎn)業(yè)層面的創(chuàng)新，包括提高整個流程的效率，沉淀流程中的數(shù)字化信息。原來大量實體產(chǎn)業(yè)并沒有這樣的工具或者方法論，但它在互聯(lián)網(wǎng)世界已經(jīng)存在十年。
第二，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)增長紅利的消失。以前做PE，如果中國的GDP每年成長10%，那朝陽產(chǎn)業(yè)成長是15%，你再挑一個產(chǎn)業(yè)里的領(lǐng)頭羊，只要投進(jìn)入，就能按照20%的速度成長和回報率。所以，以前對技術(shù)、生產(chǎn)效率提高沒有那么大的重視。現(xiàn)在各個行業(yè)的增長普遍在放緩，對互聯(lián)網(wǎng)也產(chǎn)生了更大的需求。
第三，移動互聯(lián)網(wǎng)上半場，最簡單的流量已經(jīng)瓜分完，要進(jìn)入更多的場景和更深的應(yīng)用，流量自己也需要擴(kuò)張。而獲取更多的用戶，或者有更大的滲透率，這就需要靠線下產(chǎn)業(yè)來完成。
在這個關(guān)口，互聯(lián)網(wǎng)人和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的人都在變革，兩批人在進(jìn)化過程中，并沒有絕對的勝負(fù)之分。舉兩個例子：
我們之前看過一些B2B和垂直行業(yè)的公司，不管投資人還是創(chuàng)業(yè)者，如果原來更偏互聯(lián)網(wǎng)屬性，他們對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)實際上缺少足夠的理解或敬畏。
在他們看來，按照互聯(lián)網(wǎng)的路徑砍掉一兩個交易環(huán)節(jié)，就創(chuàng)造了價值。但最終你會發(fā)現(xiàn)，砍掉環(huán)節(jié)就要承擔(dān)相應(yīng)的功能，創(chuàng)造的新價值很有限。在這個類別上，我們要更加小心和充分理解，在進(jìn)入到垂直產(chǎn)業(yè)做整合時原來產(chǎn)業(yè)的一些挑戰(zhàn)。
另外一類，我們曾經(jīng)復(fù)盤過，像是網(wǎng)絡(luò)小貸領(lǐng)域，跑得最快做得最大的，通常都是互聯(lián)網(wǎng)出身。我們尊重監(jiān)管，但從整個消費(fèi)經(jīng)濟(jì)來講，小額信貸的需求還是真實的。傳統(tǒng)金融人可能由于原來的背景因素，不愿快速深入這些領(lǐng)域，這客觀上給新人提供了機(jī)會。
互聯(lián)網(wǎng)人和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)這兩類人具有不同的優(yōu)勢，但是相比來說，對于改變一個行業(yè)格局，我希望是六四或者七三分，即大頭是互聯(lián)網(wǎng)背景，但同時具備原有產(chǎn)業(yè)因素。
我們投猩便利，就在于它是一個非?？缃绲膱F(tuán)隊，互聯(lián)網(wǎng)人和傳統(tǒng)零售產(chǎn)業(yè)很能干的人配在一起。我們更傾向于，一個互聯(lián)網(wǎng)人做一把手，一個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)人做二把手，這樣既有足夠的沖勁和創(chuàng)造力，又對原來的產(chǎn)業(yè)模式和運(yùn)營足夠理解。
如果是做垂直整合的業(yè)務(wù)，那么一個團(tuán)隊內(nèi)要解決所有的問題，不能兩個辦公室，兩條匯報線，再互相之間打架。
對具體投資項目的判定上，核心點在于它是否在創(chuàng)造價值，只要是能創(chuàng)造價值，并且可衡量，那這個創(chuàng)業(yè)項目必然具備商業(yè)基礎(chǔ)，可以持續(xù)發(fā)展，然后才有機(jī)會把創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)不斷擴(kuò)大。
當(dāng)年我自己投資滴滴的一個分析就是，滴滴掌握了專車的定價權(quán)，對于司機(jī)和消費(fèi)者都有價值收益的存在，如果這二者的收益價值區(qū)間有足夠的重合，就是創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)。這個業(yè)務(wù)穩(wěn)定的時候，不管是補(bǔ)貼去抓司機(jī)還是抓客戶都沒關(guān)系，重要的是業(yè)務(wù)形態(tài)對兩方都在創(chuàng)造價值。
特別是成長基金投資看的是終局，終局就是他最后成活下來的基礎(chǔ)，不靠融資，不靠任何新鮮感，本身存在合理性。
掘金線下流量，從共享單車爆發(fā)性增長獲得的啟示
我之前參與過滴滴、大眾點評等交易平臺項目的投資，最近也投了幾個新零售項目，但新零售項目的起點是我們投共享單車那一戰(zhàn)。
我們雖然在ofo的B+輪搶先給出了TS，但是回頭看，絕大部分投資機(jī)構(gòu)對當(dāng)時的模式還是非常吃不準(zhǔn)，不敢下手。
后來我們投后開董事會，ofo給了一個激進(jìn)的全年單量目標(biāo)，我們覺得團(tuán)隊過于樂觀，但是后來真的做到了，投資人都覺得很驚艷。而且對比我們見過的所有交易平臺——阿里、京東、滴滴、ofo的成長曲線進(jìn)行了反復(fù)復(fù)盤，爆發(fā)越來越快，探討為什么它能有這么強(qiáng)大的生命力？
后來投資圈開始投各種各樣的自動售貨機(jī)，我覺得是因為大家怕錯過，不知道后面還會不會有這樣爆炸性的增長，但核心原因之一還是線下流量的價值。共享單車實際上完美地蹭到了線下流量，人流出了地鐵站本身就有出行需求，你把車放這正好就被使用了。
而且它跟上一代O2O的區(qū)別在于，滴滴或者點評那代的流量大多是花錢買來的，之后才能形成一定的用戶留存和回頭率。也就是說，你買的用戶有沒有效率，不好衡量。但共享單車的模式好在于它用資產(chǎn)運(yùn)營的辦法，把流量抓回來，是基于產(chǎn)品來獲取流量，只要你的產(chǎn)品是一個線下具體應(yīng)用的場景，那獲取流量本身的過程，是可以打平甚至盈利的。
所以我們當(dāng)時推算了大量的單體經(jīng)濟(jì)，比如什么樣的車成本，每天騎多少次，以什么樣的損害率、維修成本是可以盈利的。如果能有一個不虧錢甚至微利的辦法去運(yùn)營資產(chǎn)，這個資產(chǎn)可以是貨架，可以是自行車，或者其他東西，通過它來獲取到線下廣闊的流量。
但要去獲取流量，就要跟它發(fā)生關(guān)系，有個數(shù)字化運(yùn)營的方法。到今天大家對單車的興趣，就在于以互聯(lián)網(wǎng)交易平臺的角度來看，每天有兩千萬以上的日單非?？捎^，肯定有辦法開發(fā)別的業(yè)務(wù)?；ヂ?lián)網(wǎng)永遠(yuǎn)不變的道理，就是有了流量，就有辦法盈利，這是出發(fā)點。
包括后來我們投的充電寶也是類似的邏輯，充電寶是明確的線下資產(chǎn)運(yùn)營場景，如果你能相信資產(chǎn)運(yùn)營不是很燒錢，同時它是剛需高頻，就應(yīng)該能有類似的效果。
其實小電科技（備注：元璟資本參投項目）成長的也不慢，單車的戰(zhàn)爭現(xiàn)在也還沒有結(jié)束?；诖耍覀冮_始做更廣泛的推演，線下流量還有什么更明確的場景？
為什么是便利店和無人貨架？
很多的巨頭在提新零售，這是因為電商滲透了20%，剩下的還是看線下。一個很明確的思路是，離你越近的便利店，依托豐富的運(yùn)營辦法和密集的人流，你就越容易抓到線下流量，所以便利店場景是我們研究這件事的出發(fā)點。
我們對便利店深入研究后發(fā)現(xiàn)，它是今天線下零售中少數(shù)還沒衰退的業(yè)態(tài)。由于電商的擠壓，百貨、購物中心都已經(jīng)停止或負(fù)增長，便利店現(xiàn)在還是以每年10%的行業(yè)速度增長。進(jìn)一步思考原因，這種身邊的即時性需求，電商實際上半個小時之內(nèi)是滿足不了的。
包括今天的生鮮電商也面臨著類似問題，我們投資了每日優(yōu)鮮，最近為什么每日優(yōu)鮮要挺進(jìn)貨架，也是在傳統(tǒng)的B2C方式上門到家之外嘗試新的方式降低流量成本/貼近消費(fèi)者。
便利店雖然是電商打不到的，但便利店也高度分散，非常像十年前我們看到的百貨。在當(dāng)時的中國，銀泰、金鷹、百盛這些百貨巨頭沒有一家份額超過5%。所以電商進(jìn)來時，整個百貨業(yè)態(tài)沒辦法進(jìn)行強(qiáng)大的抵抗。對比美國，亞馬遜出現(xiàn)的時候美國已經(jīng)有Macy之類很強(qiáng)大的線下零售巨頭。
便利店里面，在上海全家比較大，在北京711比較大，但便利店目前還沒有全國性領(lǐng)先的機(jī)構(gòu)。綜合起來考慮，如果用一種新的技術(shù)辦法去改善它，本身又沒有強(qiáng)勢的巨頭，同時也符合線下流量的屬性，那應(yīng)該有機(jī)會做創(chuàng)新。
現(xiàn)在便利店在城鎮(zhèn)的滲透率還很低，或者說一些強(qiáng)大的品牌開店速度慢，不是不想開，而是開不動，有兩個原因：
一是單體利潤率不理想，成本結(jié)構(gòu)很不合理。二是太依賴于人為管理因素，比如店長的培養(yǎng)。
在單體經(jīng)濟(jì)上，房租和人工在便利店中的成本結(jié)構(gòu)占比太高。我們想，有沒有一種方式減輕便利店的成本負(fù)擔(dān)，同時與它協(xié)同或者導(dǎo)流。這時，我們發(fā)現(xiàn)了無人貨架這種更近連接消費(fèi)者的方式。
可以說，貨架的模式把原來便利店的成本結(jié)構(gòu)完全掀翻了，沒有租金，沒有人工，等于重新給了一張白紙來創(chuàng)造這個單體經(jīng)濟(jì)。
在無人零售領(lǐng)域，元璟資本還投資了辦公室零食貨架哈米和社區(qū)便利貨柜在樓下，我們花了很長時間推算，它的商品毛利帶來的盈利空間，排除了人工和租金影響，當(dāng)它形成一定的鋪設(shè)密度，物流成本可以平攤的時候，可以形成自己的盈利空間。
當(dāng)然，不一定是特別賺錢的業(yè)務(wù)，但不是巨虧的業(yè)務(wù)。本身業(yè)務(wù)如果完全不能盈利，會是一個麻煩。貨架下一步主要就看盜損率能否控制住。
基于貨架所產(chǎn)生的流量的轉(zhuǎn)化是下一步，對于投資機(jī)構(gòu)來說，企業(yè)本身的基礎(chǔ)業(yè)態(tài)如果持續(xù)燒錢，不創(chuàng)造價值，沒有造血能力，越做窟窿會越大。在貨架上，你每兩三天買一次零食就跟它產(chǎn)生互動，把行為數(shù)據(jù)留在平臺上，平臺完全有機(jī)會對你做其他的增值運(yùn)營。
所以落到具體項目上，我們要看的就是，在線上線下結(jié)構(gòu)性變化和移動支付發(fā)展成熟的條件下，它能不能聚到足夠的規(guī)模和用戶，形成大的驅(qū)動因素。當(dāng)流量大到一定程度，一定有復(fù)合業(yè)態(tài)可以互相拉動，此外，線下流量有明確的屬性，包括位置屬性、周圍商戶屬性、社區(qū)屬性等線上不具備的數(shù)據(jù)維度。
就貨架而言，無限貼近消費(fèi)者，成本結(jié)構(gòu)足夠創(chuàng)新，又能激發(fā)增量需求，那它未來存在渠道價值，也有新品推廣價值，我覺得就夠了一個值得嘗試的機(jī)會。
“店架協(xié)同”核心是對用戶數(shù)據(jù)的掌握
現(xiàn)在有些新零售項目，既有貨架，也有便利店，但它的核心價值在哪塊？我覺得最重要的還是要驗證復(fù)合業(yè)態(tài)的互補(bǔ)性和聯(lián)動性。因為復(fù)合業(yè)態(tài)像一個母艦和一群小的觸點，可以互相聯(lián)動，按照所組成的蜂窩來算大帳，所以看蜂窩的成敗與否，才是有意思的新零售形態(tài)。
到今天貨架這個業(yè)態(tài)前幾名已經(jīng)跑到幾萬個點，今天再新出來已經(jīng)來不及了。雖然強(qiáng)調(diào)店架協(xié)同，但第一階段的關(guān)鍵點還是點位競爭，線下點位的特點在于獨占性比較強(qiáng)，早期不鋪，后期補(bǔ)進(jìn)來難度大。第一個進(jìn)去之后，第二個的成本會加大。所以早期點位搶占是一個線下業(yè)務(wù)必須接受的現(xiàn)實。
在中后期的商業(yè)化層面，店架協(xié)同的新零售形態(tài)，一個很大的機(jī)會是對用戶數(shù)據(jù)的掌握，或用戶會員的積累。業(yè)界比較推崇美國Costco的模式，即收取會員費(fèi)，但同時降低商品毛利，讓很多同業(yè)業(yè)態(tài)難以競爭。
Costco以會員費(fèi)支持了一個很健康的收入，但會員制的前提是你對用戶數(shù)據(jù)的獲取和分析有很強(qiáng)的能力。今天711、羅森等零售公司，雖然商品IT能力強(qiáng)，但會員運(yùn)營的理念還沒有互聯(lián)網(wǎng)同業(yè)那么深刻。而阿里等企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)人已經(jīng)有十年以上的會員運(yùn)營經(jīng)驗，包括怎么拉新、留存、促活，生命周期價值是多少，有很成熟的應(yīng)用方法論。
現(xiàn)在像猩便利努力在做的，是在店里不用現(xiàn)金消費(fèi)，買貨必須掃碼，然后進(jìn)入到它的體系，將消費(fèi)行為數(shù)字化。這樣你就存活在它的體系之內(nèi)，如果到了上千萬單，將會是一個很大的電商體系。傳統(tǒng)零售需要追趕的，正是對用戶數(shù)據(jù)的重視。
而且以前開不了店，在于它本身只能賺2%的利潤，如果大蜂窩足夠健康，樓上貨架和便利店形成聯(lián)動，成批的投放，對選址的要求也可能下降。蜂窩位置稍微偏一點，租金也會有變化，結(jié)果一定是對擴(kuò)張和單體健康程度的改善。
新零售在2B領(lǐng)域?qū)a(chǎn)生大量機(jī)會
現(xiàn)在除了圍繞即時消費(fèi)場景做便利店、貨架等項目，也有創(chuàng)業(yè)者在進(jìn)軍商超、購物中心等目的性消費(fèi)領(lǐng)域，想做下一個盒馬鮮生、超級物種。
首先，如果要做的跟盒馬足夠像，我覺得大家還是忽略了大企業(yè)碾壓的長期效果。有時候大公司不做，是因為沒到時機(jī)，但如果它堅定要做，一直做下去，你早晚也做不過他。你搶發(fā)，或者早一點做大，優(yōu)勢可能不重要，我們會更謹(jǐn)慎對待那樣的業(yè)態(tài)。
其次，作為VC來說，還是追求更高的資本效率，能夠更快速的發(fā)展，獲得超額回報。為什么我們不投特別傳統(tǒng)的便利店，因為長不快。如果是特別重資產(chǎn)，特別大型的東西，可能不適合VC投資。
在未來幾年，新零售業(yè)態(tài)中2B、2C各有機(jī)會，猩便利、便利蜂、每日優(yōu)鮮、哈米等是我見到的復(fù)合性、戰(zhàn)斗力很強(qiáng)，有機(jī)會產(chǎn)生額外效應(yīng)的新零售企業(yè)。
2B企業(yè)我們也在大量關(guān)注，我們投了企加云，只是一個開始，還有很多在互聯(lián)網(wǎng)世界中特別成熟的數(shù)字化運(yùn)營方法論，等待在線下釋放。
盒馬做的這么好，很大一部分貢獻(xiàn)來自線上。現(xiàn)在有大量的2B創(chuàng)業(yè)公司涌現(xiàn)，做動線設(shè)計、消費(fèi)者行為預(yù)測、店面規(guī)劃等，就是把店內(nèi)行為數(shù)字化，包括怎么發(fā)展會員，怎么在公眾號上運(yùn)營，怎么匹配他們的偏好，這里有大量的機(jī)會，發(fā)展才剛剛開始。
線上再怎么做也只是兩三成，還有七八成的交易量要盤活。而且里面有大量的交易數(shù)據(jù)、用戶行為數(shù)據(jù)可以挖掘，那就不光是便利店了，給服裝連鎖店、汽車連鎖店做都可以。
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