麥當(dāng)勞中國如何打造“飲食帝國”
來 源：未知發(fā)表日期：2018-10-18
麥當(dāng)勞，以標(biāo)準(zhǔn)化的品質(zhì)著稱。
近三年來，在美國資本市場上，麥當(dāng)勞的表現(xiàn)堪稱驚艷。從2015年10月到2018年10月，股價漲幅近80%。
事實上，在2015年年初麥當(dāng)勞更換了新CEO之后，就逐漸進入了一輪新的業(yè)績增長期。而其中最核心的舉措就是把全球特許經(jīng)營的比重從80%提升到90%，甚至95%。
在這種指導(dǎo)思想下，2017年1月9日，麥當(dāng)勞宣布與中信股份、中信資本以及凱雷投資集團達成戰(zhàn)略合作，成立一家新公司，其中麥當(dāng)勞只擁有20%股權(quán)，中信股份和中信資本擁有52%的股權(quán)，成為麥當(dāng)勞中國的實控人。
目前，麥當(dāng)勞中國有2800多家門店，而到2022年這個數(shù)字將達到4500家。而在美國，最大的被特許人的店數(shù)也不超過100家。
“這次戰(zhàn)略合作讓麥當(dāng)勞品牌在中國更有親和力了。”麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵說，“大家覺得我們是國家隊了，麥當(dāng)勞雖然是國際化品牌，但現(xiàn)在沒有人覺得它是一個百分之百的美國品牌。”
數(shù)據(jù)統(tǒng)計，2017年在麥當(dāng)勞更名為“金拱門”的時候，社交媒體的曝光量達到了90億次，也就是說平均每一個中國人接觸這個事件是6次以上。
比品牌親和力影響更大的是，麥當(dāng)勞中國開啟了在品質(zhì)、服務(wù)和就餐環(huán)境等各個方面的創(chuàng)新和升級。
在張家茵眼里，本土口味與設(shè)計創(chuàng)新，以中國市場為準(zhǔn)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和拓店策略的制定和實施是這一年多來麥當(dāng)勞中國團隊進行“中式升級”的重點。那么，
1、麥當(dāng)勞中國是如何進行產(chǎn)品創(chuàng)新、數(shù)字化轉(zhuǎn)型和品質(zhì)升級的?
2、支撐其戰(zhàn)略落地的“麥當(dāng)勞系統(tǒng)”是如何發(fā)揮作用的?
3、麥當(dāng)勞的頂層邏輯在其進行本土化創(chuàng)新的過程中發(fā)揮了什么作用?
9月26-27日，在中國綠公司圓桌會第19站走進麥當(dāng)勞中國的活動中，筆者有幸聆聽了麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵的演講及與綠盟成員的問答互動，并與麥當(dāng)勞訓(xùn)練、學(xué)習(xí)及發(fā)展部副總裁李娟娟，麥當(dāng)勞中國供應(yīng)鏈質(zhì)量管理副總裁張雁兒、麥當(dāng)勞中國漢堡大學(xué)訓(xùn)練總監(jiān)王華、麥當(dāng)勞中國市場研究及戰(zhàn)略規(guī)劃高級總監(jiān)史亮進行了訪談，求得了以上問題的答案。
麥當(dāng)勞未來2.0
1、重新定義“顧客體驗”
新零售是對“人、貨、場”的重構(gòu)，對麥當(dāng)勞來說，新零售還有一層更具體的意義：提升顧客體驗，讓其獲得更大的收益。
在麥當(dāng)勞全球標(biāo)準(zhǔn)下，麥當(dāng)勞服務(wù)顧客的傳統(tǒng)模式包括五個方面：(1)步行5-10分鐘到達;(2)210秒讓顧客取到餐;(3)準(zhǔn)確的點餐;(4)友善的態(tài)度;(5)高標(biāo)準(zhǔn)的品質(zhì)和一致的口味。
而在張家茵看來，這些傳統(tǒng)服務(wù)模式在中國都產(chǎn)生了“痛點”。首先，顧客更懶了，不想動;其次，顧客覺得排隊點餐的壓力太大了，總要照顧到自己后面人的感受;第三，顧客覺得麥當(dāng)勞的“芭蕾五步服務(wù)曲”太啰嗦了;第四，中國顧客不希望可樂加冰，也不喜歡吃漢堡里的酸黃瓜。
芭蕾五步服務(wù)曲
第一步：舉手，“歡迎光臨麥當(dāng)勞，請問您要點什么?”
第二步：“要不要加一點餐?”
第三步：“是否要拿走，還是堂食?”
第四步：“請到這邊取一下”。
第五步：“喜歡您再來。”
那么，麥當(dāng)勞該如何應(yīng)對這些改變?重新定義。
最重要的是，重新定義服務(wù)員的角色，成為“隱形的天使”，“我需要你的時候，你隨時隨地出現(xiàn)”，“不要跟我講多余的話”，“不要讓我排隊，你備餐好了就出現(xiàn)”，“不要讓我?guī)уX包”。
其次，重新定義“觸點”，要讓顧客能夠“隨時隨地”獲得麥當(dāng)勞的食品，而不是必須要到門店消費。為此，麥當(dāng)勞不僅有自己經(jīng)營的線上平臺，推APP，小程序和呼叫中心，還借助第三方平臺讓用戶在手機上點點手指就可以買到。
還有，重新定義“體驗”，麥當(dāng)勞推出的自助點餐系統(tǒng)，照顧到每個顧客的情感需求。張家茵舉例說，在點餐界面上設(shè)定了小朋友可以夠得到的點餐按鈕，這能讓小朋友覺得自己就是一個老板，可以親自去控制。另外，麥當(dāng)勞還推出了“送餐到桌”的服務(wù)，能夠讓父母等餐、取餐和找座位的時間騰出來，在餐廳里盡情地與自己的孩子互動交流。
在張家茵看來，數(shù)字化的核心就是重塑顧客體驗。
2、重新定義“漢堡”
如何讓麥當(dāng)勞的食品更加綠色、健康?這是一個所有顧客都關(guān)心的問題。
張家茵認為，除了“更少鹽、更好油、更多蔬果谷物”的菜單變革，還需要進行高端食品的創(chuàng)新。創(chuàng)新的第一個要點是“口味本土化”，其次，要讓食品帶來更好的體驗。“在中國，民以食為天，吃飯不只是吃，而是一種交流。”張家茵說，“麥當(dāng)勞要把‘吃’重新定義為‘娛樂社交體驗’，在食品行業(yè)創(chuàng)造更多的內(nèi)容。”
這正是麥當(dāng)勞推出“星廚漢堡”的頂層邏輯。史亮介紹說，通過焦點小組調(diào)研、會員數(shù)據(jù)跟蹤和第三方大數(shù)據(jù)監(jiān)測，麥當(dāng)勞能夠?qū)崟r準(zhǔn)確地掌握顧客對麥當(dāng)勞食品的反饋，并能夠挖掘到顧客的一些潛在需求。
在開發(fā)“星廚漢堡”的過程中，麥當(dāng)勞通過焦點小組充分地與消費者進行溝通，在“主廚”、“招牌”和“美式”三個概念中最終選擇了“主廚”概念，并力邀做過“十二道鋒味”美食節(jié)目的謝霆鋒作為“星廚”加盟。
謝霆鋒設(shè)計了一款辣味漢堡，采用了雞絲和板燒雞腿肉的組合，又挑選了四川麻辣醬，突破了麥當(dāng)勞對“漢堡”的傳統(tǒng)定義。
史亮引述阿里研究院的報告指出，泛90后已經(jīng)成為品質(zhì)消費的新力量，而且升級速度兩倍于60后，更優(yōu)質(zhì)的高端產(chǎn)品屬于更年輕的一代。
3、重新定義“場景”
為什么麥當(dāng)勞會在全球會取得成功?最大的洞察是，麥當(dāng)勞一定是在城市化進程最好的市場里面去拓店，為每一位消費者提供非常非常便利的服務(wù)。
與中信股份和中信資本的戰(zhàn)略合作，讓麥當(dāng)勞中國得以更快速地開店，滲透到三至五線城市的場景。
張家茵認為，在三至五線城市里，消費者的習(xí)慣與一線城市不同，“他們非常看重節(jié)假日和晚餐，而且往往是一家人一起用餐，如果餐廳本身小的話，就無法配合當(dāng)?shù)氐纳顮顟B(tài)，也不是當(dāng)?shù)仡櫩偷男枨蟆?rdquo;
在與中信凱雷達成戰(zhàn)略合作后的90天里，麥當(dāng)勞中國就與恒大集團、碧桂園、中海地產(chǎn)和中信地產(chǎn)進行了戰(zhàn)略聯(lián)盟，除了一二線城市，將重點在三至五線城市的城市中心拓展麥當(dāng)勞店面。
在張家茵看來，這些城市的中心往往只有一兩個，通常都是大型的購物廣場，占據(jù)了這些位置，也就獲得了城市最主要的客流量。
在2017年8月公布的“愿景2022”里，2022年三至五線城市里麥當(dāng)勞店面的數(shù)量將占到中國區(qū)店面總數(shù)的45%。
麥當(dāng)勞系統(tǒng)
快速擴張的背后需要麥當(dāng)勞系統(tǒng)的支撐。用張雁兒的話說，麥當(dāng)勞系統(tǒng)的力量源自“環(huán)球資源、地方智慧”。
1、品質(zhì)為先的供應(yīng)鏈系統(tǒng)
從田間到餐桌，有幾千個農(nóng)場，100多個加工廠，9個分發(fā)中心，為2800多家麥當(dāng)勞餐廳服務(wù)。
為了闡述如何讓食品安全地、高品質(zhì)地抵達顧客的餐桌，張雁兒描述了一個土豆的“麥當(dāng)勞中國之旅”。
在選種上，“因為麥當(dāng)勞全球?qū)τ脕碚ㄊ項l的土豆有嚴格的要求，跟做淀粉和薯片的土豆不一樣，土豆要長，內(nèi)里要嫩白，形狀橢圓、大小適中，而且表面上的芽眼較之一般土豆略淺。”張雁兒比喻說，“要像一個漂亮的小姑娘”。
“雖然麥當(dāng)勞是1990年開始在中國落地開店的，但在1982年，美國專家就開始在中國研究土豆的種植條件，以及在中國最適合種植的品種，以讓土豆達到麥當(dāng)勞的全球品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。”李娟娟補充說。
經(jīng)過29年的發(fā)展，麥當(dāng)勞在中國試驗超過一百種不同的土豆，最后選用了三種：夏波蒂、波爾班克和Innovator，經(jīng)測試，這三種土豆的淀粉含量最為適中，制成薯條后口感綿實飽滿。
▲麥當(dāng)勞薯條的誕生
在培育和加工上，麥當(dāng)勞薯條使用的土豆有一個完整的培育周期，從育苗到走進加工廠一共要經(jīng)過四代：脫毒苗、微型薯、種薯和商品薯，歷時三年。
土豆經(jīng)過去皮、切割、漂燙、干燥、油炸、速凍、包裝等許多步驟，最后再分發(fā)到各地餐廳。麥當(dāng)勞生產(chǎn)出的薯條，在質(zhì)地、顏色、形狀及斑疵上均有精細的比對標(biāo)準(zhǔn)，超過認可范圍的薯條最終都不能進入麥當(dāng)勞使用的產(chǎn)品庫。
一個土豆的“麥當(dāng)勞中國之旅”
(1)嚴格的選苗和育種流程
保證土豆的優(yōu)良基因，大大降低病蟲害的危險度。
(2)提供最適宜的生長環(huán)境
對土壤酸堿度和沙質(zhì)都有嚴格的要求，對土壤中的重金屬含量進行 嚴格監(jiān)測，確保土豆的安全生長。
(3)鎖定最完美的形狀質(zhì)感
確保最終出產(chǎn)的薯條能符合麥當(dāng)勞全球統(tǒng)一的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，進行定時抽檢及第三方認證。
(4)強大的冷鏈管理
確保薯條在冷凍狀態(tài)下炸制。
(5)通過色、香、味的感觀評價檢驗薯條品質(zhì)
確保“美味”的薯條，而不僅僅是“符合標(biāo)準(zhǔn)”的薯條。
土豆在“麥當(dāng)勞之旅”的每一個環(huán)節(jié)都得到了麥當(dāng)勞的系統(tǒng)支持，麥當(dāng)勞不僅幫助農(nóng)戶實現(xiàn)了機械化播種、培育和收割，還幫助他們提高了畝產(chǎn)量和經(jīng)濟效益。
2、選人、培訓(xùn)、留任和激勵系統(tǒng)
漢堡和薯條的供應(yīng)鏈系統(tǒng)是麥當(dāng)勞的“產(chǎn)品線”，另一個支點則是以規(guī)范化流程復(fù)制規(guī)范化人才的“員工線”。
事實上，在麥當(dāng)勞快速擴張的過程中，人才補給是一個難點。“沒有員工就沒有生產(chǎn)力，沒有生產(chǎn)力就沒有生意。”張家茵說，“因為整個餐飲業(yè)都在一個爆發(fā)期，每個公司都在請人，我覺得，最重要的是，我們要用一個系統(tǒng)來管理。”
首先，麥當(dāng)勞有一個預(yù)測系統(tǒng)，每一家餐廳，在接下來的三個月要請多少人，通過這個系統(tǒng)來預(yù)測;其次，服務(wù)業(yè)的員工跟區(qū)域有非常大的關(guān)系，如果店面的旁邊沒有校區(qū)，那員工的來源就不應(yīng)該是學(xué)生，而應(yīng)該是家庭主婦，或者是退休人員;第三，要把所有的簡歷儲備起來，提高簡歷的轉(zhuǎn)化率，并要規(guī)定從收到簡歷和發(fā)出offer之間的時間，分析沒有請到員工的原因。
為了吸引更優(yōu)秀的年輕人加入，麥當(dāng)勞推出了讓年輕大學(xué)生兩年內(nèi)獨立管理一家餐廳的“千里馬計劃”。“這能夠吸引有志于創(chuàng)業(yè)的年輕人加入，”張家茵說：“如果你想24歲就運營一家營業(yè)額過千萬的餐廳，管理50個以上的員工，你就加入麥當(dāng)勞吧!”
截至今年 4 月，麥當(dāng)勞中國員工人數(shù)超過 15 萬人， 95 后員工占比超過 60%，其中超過 15000 名為 00 后。
選人有系統(tǒng)，培養(yǎng)、升遷和留任也有系統(tǒng)。“麥當(dāng)勞非常重視人才的培養(yǎng)，在1961年，剛成立6年的麥當(dāng)勞在芝加哥就成立了第一所漢堡大學(xué)，2010年的3月，中國漢堡大學(xué)也成立了，截至2017年底，培訓(xùn)的管理人員超過了8000人，今年將超過1萬人。此外，麥當(dāng)勞在中國還有11個訓(xùn)練中心，有超過60名的訓(xùn)練專家，為餐廳的管理人員和中級管理人員服務(wù)。”李娟娟說。
在一份由麥當(dāng)勞與人力資源咨詢公司怡安翰威特聯(lián)合發(fā)布的《00后職業(yè)觀白皮書》上披露， 00 后擇業(yè)中最重要的三個因素是：團隊氛圍、學(xué)習(xí)機會與培訓(xùn)體系。
麥當(dāng)勞也正是在這三個方面打造新系統(tǒng)。首先，麥當(dāng)勞要讓每個餐廳都更像一個家庭，為員工營造一個融洽和諧的工作氛圍;其次，邀請年輕員工與他們的同學(xué)和朋友一起在麥當(dāng)勞工作，以緩解工作壓力;還有，給予員工明確的獎勵，包括短期的物質(zhì)激勵，例如，生意忙的時候，提供餐飲的福利等。也提供長期的激勵，每個季度，對于達到業(yè)績目標(biāo)的員工，給予可觀的獎金。
現(xiàn)在，由于餐廳發(fā)展速度加快，員工晉升的機會也增加，無形中讓優(yōu)秀的員工有意愿為平臺的發(fā)展留下來。事實上，在麥當(dāng)勞上海餐廳，大部分經(jīng)理工作五年以上，有些超過了十年。
“麥當(dāng)勞對新員工的培訓(xùn)很細很細。”一位在麥當(dāng)勞做過見習(xí)接待員，并晉升到接待員的員工說，“即使沒有任何經(jīng)驗的人，在經(jīng)過培訓(xùn)之后也能很快上手，即使犯錯，管理層也不會過多的責(zé)怪你，而是會慢慢地重復(fù)教你，直到學(xué)會為止。”
當(dāng)然，對于新員工，麥當(dāng)勞有一套考試系統(tǒng)，每隔一段時間就要登陸系統(tǒng)進行考試，除了網(wǎng)上考試，還有培訓(xùn)員考試，綜合評定之后才會考慮員工的晉升。
“對于要晉升到餐廳總經(jīng)理級別的員工，就會到漢堡大學(xué)接受為期5天的培訓(xùn)。”王華說，“其中的核心課程包括餐廳的領(lǐng)導(dǎo)實務(wù)，教會你怎么從思維到行為上轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€餐廳總經(jīng)理。作為領(lǐng)導(dǎo)者，怎么管理好自己，怎么管理好團隊，怎么接手門店，怎么創(chuàng)造一個正面積極的環(huán)境，等等。”
3、堅信系統(tǒng)的力量
被特許人、供應(yīng)商和公司雇員共同構(gòu)成了麥當(dāng)勞的“三腳凳”系統(tǒng)，這也是麥當(dāng)勞業(yè)務(wù)模式的基礎(chǔ)。在麥當(dāng)勞價值觀中，“堅信系統(tǒng)”是重要的一條。
張家茵說，“被特許人從加入麥當(dāng)勞開始，就要推掉本身的工作，在麥當(dāng)勞接受一年的訓(xùn)練，了解餐廳運營的每一個環(huán)節(jié)。麥當(dāng)勞要求被特許人不能以投資人的心態(tài)來經(jīng)營餐廳，而是要以運營者的心態(tài)腳踏實地做事。被特許人的資質(zhì)決定了餐廳經(jīng)營的好壞，如果資質(zhì)不好，沒有紀(jì)律的話，加盟的事情不會成功。”
事實上，特許加盟是一個非常非常難做的系統(tǒng)。“被特許人可能只運營5到8家餐廳，雖然他們的能力有限，但麥當(dāng)勞會給他從IT基礎(chǔ)設(shè)施到供應(yīng)鏈，再到餐廳管理等全方位的支持，從而建立起一個合作性的親密關(guān)系。”張家茵說。
“被特許人、供應(yīng)商和公司雇員是一個牢固的關(guān)系，不管是日常經(jīng)營，還是危機的時候，必須堅信彼此。”王華說。
頂層邏輯
1、改良治理機制
此次中信、凱雷與麥當(dāng)勞中國的合作，解放了中國團隊，也改變了治理機制。張家茵說，“現(xiàn)在，董事會里面大部分都是中國人，他們對中國市場是非常了解的，在我們做決策的時候，尤其是在數(shù)字化和地產(chǎn)發(fā)展方面，他們都能夠給出專業(yè)的意見。這極大地提高了決策和溝通的效率。”
當(dāng)然，張家茵也有自己的管理心法，那就是透明度和主動溝通。她說：“透明度是建立信任的最佳工具，董事會內(nèi)，所有的信息都非常透明，CEO的日程表是公開的，對危機事件的處理方法也是公開的。”
“主動溝通也非常重要，有時候溝通很累，但是溝通、溝通、溝通，不要怕重復(fù)，溝通的多了，大家就會知道。當(dāng)然，除了溝通的次數(shù)，還要注重溝通的質(zhì)量，要主動溝通最近發(fā)生的事情。”張家茵說。
2、確保食品安全
在頂層設(shè)計上，麥當(dāng)勞對供應(yīng)鏈的食品安全問題也有監(jiān)控。張家茵介紹說，首先，公司法律部有“一票否決權(quán)”，他們直接向董事會匯報，這是從之前麥當(dāng)勞全球管理時期繼承過來的，之前是直接向麥當(dāng)勞總部匯報，現(xiàn)在是直接向中國董事會匯報，法律和合規(guī)部門是獨立的;其次，在董事會層面設(shè)立了一個食品安全委員會，聘請了第三方的專家直接向董事會匯報;第三，不同地區(qū)會不定期地有第三方的非通知式檢查。
3、變革企業(yè)文化
“賦能敏捷和創(chuàng)新”是當(dāng)下麥當(dāng)勞倡導(dǎo)的新型領(lǐng)導(dǎo)力。張家茵督促領(lǐng)導(dǎo)團隊一起學(xué)習(xí)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最新經(jīng)驗，以在團隊內(nèi)部達成共識，形成共同語言。而且要求團隊在做決策時一定要從顧客的需求角度出發(fā)，擁有同理心。另外，還要以跨部門合作的方式不斷推動迭代創(chuàng)新的發(fā)生，重視培養(yǎng)和提拔年輕才俊，給予特別通道。最后也是最重要的，她要求管理團隊要把標(biāo)準(zhǔn)拉高，做“好中最好”。
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