中國CFO遠離戰(zhàn)略決策

作 者：劉瓊 來 源：第一財經日報發(fā)表日期：2012-11-23

       “ 這意味著中國CFO初步具備了戰(zhàn)略意識，但還沒有在企業(yè)中承擔戰(zhàn)略角色。當然，這也能夠從他們在公司中的地位和重大決策中扮演的角色中考察 ”

       中國的CFO和西方的CFO有何差別？

       對比在中國上海和馬來西亞吉隆坡召開的兩個圓桌會議，ACCA(特許公認會計師公會)中國事務總監(jiān)梁淑屏發(fā)現(xiàn)，一個重大的差異是中國CFO不會像西方CFO那樣去挑戰(zhàn)CEO。

       雖然不是頂撞和沖突才能有效果，也不一定非得清晰地去反對同事的意見，“但有部分CFO卻認為這種低調的行為可能對公司沒有什么幫助，帶來的后果是透明度下降了，而且最終會導致‘團體思維’，抺殺了多元化意見的表達。”梁淑屏對《第一財經日報》表示。

       在經濟轉型背景之下，中國的CFO應該如何推動CEO和董事會去重新思索企業(yè)的戰(zhàn)略與定位，引導企業(yè)從規(guī)模驅動走向價值創(chuàng)造，從而在財務資源方面予以重新分配？

       ACCA與合作伙伴最新發(fā)布的“中國CFO現(xiàn)狀”調研顯示，超過90%的CFO 認為，財務管理對公司的價值作用正從幕后走向臺前，這已成為一種趨勢。但是只有11%的中國CFO認為自己是決策的制定者，接近七成的中國CFO認為自己在重大決策中是方案的建議者，其次是信息的提供者，可見財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配度尚需提高。

       離戰(zhàn)略型CFO有多遠？

       述調研還發(fā)現(xiàn)，內控是中國CFO最關注的話題，占73.58%，其次就是企業(yè)戰(zhàn)略(65.15%非常關注)，接下來是資金管理(58.49%關注)。

       這意味著中國CFO初步具備了戰(zhàn)略意識，但還沒有在企業(yè)中承擔戰(zhàn)略角色。當然，這也能夠從他們在公司中的地位和重大決策中扮演的角色中考察。55%中國CFO主要是向CEO匯報，甚至還有21%是向副總裁級別匯報，只有11%的比較小的比例是直接向董事會匯報的。

       要知道，在西方國家，特別是在美國，CFO的戰(zhàn)略地位是非常高的，他們大多數(shù)是直接向董事會匯報、向股東負責，而且在公司治理里面作為非常重要的一個制衡的力量。

       上述調研也發(fā)現(xiàn)，CFO發(fā)現(xiàn)自身的能力面臨瓶頸。比如在境外上市的中國概念股，就有CFO對讓境外的投資者了解中國感到力不從心，這點從近年來在海外資本市場遭遇的質疑和冷遇可見一斑。

       其次的困惑在于，CFO們往往在判斷什么不行的時候非常的在行，但是在提出什么可行的方面，他們覺得頗有困難；最后他們覺得在市場判斷方面缺乏底氣，這一方面是由于團隊高端人才非常短缺，溝通協(xié)作有挑戰(zhàn)，另一方面難以管理員工的道德風險，這在如履薄冰的行當中是一個獨特的瓶頸。

       轉型“共同駕駛員”

       對于CFO的角色定位，百事中國CFO涂軍認為應該有兩個，一個是“安全之手”，比喻的是在治理和合規(guī)方面，CFO必須保證達到目標的方式在財務、法律方面是正確的、合規(guī)的，這是CFO的核心角色。

       另一個角色是飛機上的“共同駕駛員”，也就是說，CFO跟總裁、總經理共同工作時，不是在地面的觀察塔上，而是在飛機上，是整個領導團隊不可或缺的一部分；同時，CFO不是唯一的飛行員，而是副駕駛，其戰(zhàn)略指引就非常重要，有時候甚至還要負責操縱桿。這時不僅要有戰(zhàn)略視野，也要有合作，這其實是CFO更為關鍵的角色。

       實際上，后者正是CFO的角色也逐漸從幕后走向臺前，成為創(chuàng)造企業(yè)價值的引領者的關鍵，當然這樣的轉型需求不只是中國企業(yè)。

       不過相比起中國還在關注交易和傳統(tǒng)風險的CFO們，聯(lián)合利華北亞區(qū)財務副總裁Tony Latham似乎輕松得多?，F(xiàn)在他已經把財務部的交易業(yè)務外包出去，雖然這是其財務部一開始最為關注的部分之一。“我們現(xiàn)在的核心財務職責就是影響戰(zhàn)略，推動并促使其他部門對于利潤負責。”Tony Latham說。

       同樣經歷著這樣的轉型還有IBM，新興市場財務副總裁Edward W.Shay一直是參與經歷者之一，一開始他所在的財務部門也是松散和缺乏效率，也有很多總賬壓在員工案頭，當有人質疑財務部門的附加值時，Edward意識到必須轉型了。

       Edward把轉型分了好幾個階段，首先把數(shù)據(jù)中心、信息中心、總賬及一些應用盡量整合；然后就想到如何去提升數(shù)據(jù)的質量，通過確定了一套全新的財務標準化流程來實現(xiàn)流程與服務共享；之后，Edward認識到不能再過多去關注所謂的交易，而是把更多的時間、資源、人才運用到業(yè)務的管理當中去，去進行業(yè)務分析、建立預測性模型、進行決策支持，才可以給組織帶來更多的附加值。

       “如果說現(xiàn)在轉型比較成功是因為我們的持續(xù)推動，”Edward說，“但可能很多的公司在某一個階段就會戛然而止了。我們不僅僅是要減少支出和成本，更是要提高數(shù)據(jù)的質量，當整個的企業(yè)組織發(fā)生了變化，財務管理只有轉型適應這樣的變化才是出路。”

       轉型中的多元化挑戰(zhàn)

       當然轉型也不是一蹴而就的，并且在轉型的過程中，CFO所需承擔的任務和挑戰(zhàn)越來越呈現(xiàn)多元化的趨勢。ACCA和IMA(美國管理會計師協(xié)會)聯(lián)合發(fā)布的最新報告《CFO角色的轉變》中認為，構成財務職能首要職責的九個未來關鍵議題，包括監(jiān)管、全球化、風險管理和科技等。

       以科技為例，移動互聯(lián)網、云計算、新網絡等技術，推動企業(yè)的管理的變革和創(chuàng)新，也賦予CFO巨大潛能，使其借助科技重新安排財務工作，“然而大數(shù)據(jù)時代到來的時候，CFO們是不是已經做好了準備？他是否能通過企業(yè)的內部數(shù)據(jù)和外部數(shù)據(jù)結合起來，發(fā)現(xiàn)其中的規(guī)律，從而去預測未來，為企業(yè)做出正確的決策”。金蝶軟件中國有限公司高級副總裁兼首席財務官陳登坤認為，能否利用龐大數(shù)據(jù)獲取商業(yè)洞見也是CFO面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。

       當然CFO未來面臨的挑戰(zhàn)還遠不止于此，對利益相關方的管理也是挑戰(zhàn)之一。隨著財務職能和CFO職權范圍的擴大，其利益相關方也隨之增多，既包括一貫與之關系密切的銀行和審計師，也包括媒體和更以客戶為中心的各方。CFO逐漸成為企業(yè)品牌的代表，因此與不同利益相關方的有效溝通也就顯得尤為重要。

       此外，利益相關方希望看到對企業(yè)真實表現(xiàn)做出的更有意義的報告和注釋，比如涉及面更廣的綜合報告。這時，財務職能部門將在報告企業(yè)環(huán)保業(yè)績和社會表現(xiàn)中發(fā)揮重要作用，而CFO越來越需要幫助企業(yè)理解財務、社會和環(huán)境的平衡，以及參與影響社會和環(huán)境的重大投資決策。