忙碌卻效率低的請(qǐng)舉手 解藥在這里

來(lái) 源：未知發(fā)表日期：2015-05-15

　　如果你覺(jué)得自己忙，請(qǐng)舉手。如果你覺(jué)得你的做事效率反而降低了，請(qǐng)繼續(xù)舉手。如果你的手一直舉著，那么你就該繼續(xù)往下讀讀看了。

　　我們很容易屈服于一直忙碌的誘惑，即便有時(shí)它反而會(huì)降低效率，這就是我們大腦極其興奮的模式。但有個(gè)補(bǔ)救措施可以讓我們把這種傾向轉(zhuǎn)變成生產(chǎn)力。

　　研究指出我們經(jīng)常感覺(jué)忙(但不是一定富有成效的)的兩個(gè)原因，并且這二者都是自愿接受的。

　　1人們討厭無(wú)所事事。

　　我們有這樣的朋友，他們會(huì)出于選擇多開(kāi)數(shù)十里路來(lái)避免等上幾分鐘的信號(hào)燈，即使繞路意味著他們要花更多時(shí)間。研究表明這也同樣適用于工作，我們?cè)诠ぷ髦羞x擇做的事情的原因不過(guò)是想讓我們保持忙碌。

　　2我們的行動(dòng)偏見(jiàn)。

　　當(dāng)面對(duì)不確定性或問(wèn)題時(shí)，尤其是模糊的問(wèn)題時(shí)，我們會(huì)選擇做點(diǎn)什么，即使其實(shí)反過(guò)來(lái)什么都不做的可能是最好的行動(dòng)。

　　想一下足球守門(mén)員在面臨罰點(diǎn)球時(shí)候的例子。什么才是保證不進(jìn)球的最佳策略?大多數(shù)人如果設(shè)身處地的想一下，我們可能會(huì)左右不停地?fù)Q位。但實(shí)際上，守住中間的位置不動(dòng)才是最好的辦法。研究表明：那些在罰點(diǎn)球時(shí)跑到球門(mén)右邊的守門(mén)員防守成功的幾率只有12.6%，跑到球門(mén)左邊的守門(mén)員的成功幾率略高于右邊為14.2%。但是站在球門(mén)中央守住位置的守門(mén)員有33.3%的幾率防守成功。

　　但是，只有6.3%的守門(mén)員會(huì)選擇站在中間。這是為什么呢?因?yàn)槿绻驗(yàn)閾溴e(cuò)了方向而讓球進(jìn)門(mén)比傻傻的站在中間不動(dòng)而進(jìn)球，不論是觀眾看起來(lái)還是守門(mén)員自己感受來(lái)說(shuō)都要強(qiáng)太多。行為上的偏見(jiàn)通常源于情緒上的感受，你總覺(jué)得你應(yīng)該做一些事情，即便你不知道要做什么。相比之下，猶豫、觀察和弄清局勢(shì)往往是更好的選擇。

　　行動(dòng)偏見(jiàn)常常會(huì)讓我們?cè)跊](méi)有完全理解問(wèn)題的情況下就開(kāi)始想解決方法。在我們做的一個(gè)研究中，我們發(fā)現(xiàn)人們?cè)趫?zhí)行任務(wù)的時(shí)候比計(jì)劃任務(wù)的時(shí)候要高效很多。尤其是在時(shí)間壓力下，他們覺(jué)得做計(jì)劃是在浪費(fèi)時(shí)間，即便實(shí)際上這么做會(huì)比直接開(kāi)始工作要有更好的效果。

　　選擇忙碌而非真正有所進(jìn)展是一個(gè)很容易的選擇;相比之下，選擇有效率有成果反而更加具有挑戰(zhàn)性。怎樣才能有所幫助呢?時(shí)刻提醒自己花一點(diǎn)時(shí)間回顧會(huì)幫助我們更加有效率。

　　我們?cè)谟《劝嗉恿_爾一家提供技術(shù)服務(wù)外包的公司——威普羅科技公司的科技支持客服中心進(jìn)行了一項(xiàng)研究中發(fā)現(xiàn)思考能提高效率。我們培訓(xùn)了幾組員工，讓他們?cè)诿刻煜掳嗲?5分鐘寫(xiě)下來(lái)他們今天學(xué)到了什么。其他員工則是正常工作，不做任何其他事情。結(jié)果如何?一個(gè)月之后，相比于每天多工作15分鐘的員工，用那15分鐘來(lái)寫(xiě)工作回顧的員工在最終的業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)中成績(jī)平均提供了22.8%。

　　回顧之所以讓業(yè)績(jī)提升的效果如此明顯是因?yàn)樗屛覀冎懒宋覀兯幍奈恢?，讓我們了解我們的工作進(jìn)展，并且給我們完成任務(wù)、達(dá)到目標(biāo)提供自信心。

　　在我們做計(jì)劃的時(shí)候進(jìn)行這樣的思考也是非常有益的。在一項(xiàng)田野研究中，倫敦商學(xué)院的奧利安娜·班迪耶拉(Oriana Bandiera)和他的同事讓354位印度制造公司的CEO記錄下來(lái)他們每周在工作中進(jìn)行的活動(dòng)。研究團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)了兩類(lèi)CEO。第一類(lèi)CEO主要參與的工作時(shí)提前計(jì)劃，主要和直接匯報(bào)給他的下屬交流，并且更有可能不同職能團(tuán)隊(duì)的員工一起開(kāi)會(huì)。第二類(lèi)CEO不太提前做計(jì)劃，更多會(huì)和外部人士接觸，并且進(jìn)行一對(duì)一的會(huì)議。更成功的是第一類(lèi)計(jì)劃型CEO，他們一直和公司高層的生產(chǎn)力和盈利的能力相連接。

　　像守門(mén)員應(yīng)該做的那樣，我們也要學(xué)習(xí)守住中心。這需要我們退一步，分配時(shí)間只做思考，然后再行動(dòng)。通過(guò)回顧，我們可以更加了解我們需要做的行動(dòng)，并且確保這些行動(dòng)是真正有效的。正如一位導(dǎo)師曾經(jīng)告訴我們的那樣：“不要通過(guò)忙碌來(lái)避免思考”。