“技術(shù)男”的職場轉(zhuǎn)彎

來 源：未知發(fā)表日期：2016-05-27

　　職場道路應(yīng)該如何拐彎?逼自己走出舒適區(qū)，主動求變，歷練自己。

　　畢業(yè)第四年，“技術(shù)男”張椿有了換工作的想法。

　　“做技術(shù)的人很容易潛入到技術(shù)里面，如果我想成為出色的管理者，就必須在能夠接觸外界，需要溝通的環(huán)境中工作。”

　　主修建筑學(xué)的張椿，出于對計(jì)算機(jī)的熱愛，大學(xué)四年，自學(xué)完成了所有相關(guān)課程。畢業(yè)之后，他順利進(jìn)入日本電氣股份有限公司(簡稱“NEC”)，負(fù)責(zé)電信運(yùn)營商系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、研發(fā)，成為了一個名副其實(shí)的技術(shù)男。

　　不僅是張椿，大多數(shù)人都會在踏入職場3-5年的時間內(nèi)，開始重新規(guī)劃自己的職場生涯。有的人考慮轉(zhuǎn)行，有的人則開始迎接職場路上的第一次晉升。

　　與大多數(shù)人相比，張椿的職場經(jīng)歷似乎一直沿著自己設(shè)想的：20歲初步確定職業(yè)理想，從事計(jì)算機(jī)相關(guān)的工作;27歲學(xué)習(xí)到基本的方法論，補(bǔ)缺自身不足;30歲則朝最初的創(chuàng)業(yè)夢全面進(jìn)軍。而這一切，不是巧合，不是運(yùn)氣，而是他主動求變的結(jié)果。

　　逼自己走出舒適區(qū)

　　在NEC，張椿和日本同事的主要溝通形式是郵件，偶爾遇上復(fù)雜的事情會打上幾個跨國電話，即使是面對面的溝通，也僅限于內(nèi)部團(tuán)隊(duì)屈指可數(shù)的幾個人，跨國公司的工作環(huán)境讓張椿有了跳出來的想法。

　　“我一直在思考，如何才能做一份和更多人打交道的工作?”雖然張椿不善言談，但他愈發(fā)意識到改變工作環(huán)境的迫切性。

　　長期從事技術(shù)工作的人習(xí)慣埋頭苦干，卻在這個過程中忽視了與外界的連接。一個人長期處于封閉的狀態(tài)下，會漸漸失去成長的動力。而生長在張椿心底的那個所謂“抱負(fù)”的東西，絕非僅僅是做一個很牛的技術(shù)男。

　　離職的時候，張椿面臨兩個職位選擇：一個是摩托羅拉的技術(shù)研發(fā)人員，另一個是亞信科技的需求工程師。前者仍然是傳統(tǒng)的技術(shù)人員，后者則需要和更多的需求方進(jìn)行對接溝通，從而將需求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品。

　　毫無疑問，張椿選擇了后者。“在溝通方面越有欠缺，就越需要去面對問題，唯一的辦法，就是逼迫自己到一個利于溝通的環(huán)境里去。”張椿對《中外管理》說道。

　　剛到亞信，張椿就見識了什么是充滿“溝通”的環(huán)境。一間會議室里坐滿了廠商、各部門的代表。有時候?yàn)榱苏f服對方同意自己的意見，甚至?xí)成弦惶臁?/p>

　　第一次牽頭做一個臺灣項(xiàng)目，張椿就遇到了挑戰(zhàn)。他和同事原本要為臺灣客戶設(shè)計(jì)一個“裝寬帶送電視”的系統(tǒng)，在套餐的具體設(shè)計(jì)方式上，雙方產(chǎn)生了較大的分歧，對方直接在桌面上就開罵了。

　　當(dāng)著很多人的面被罵，張椿心里不好受，只能硬著頭皮，告訴自己要冷靜。在接下來的合作中，他不動聲色，只是根據(jù)以往的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)可行性的角度，一遍又一遍地去說服對方接受自己的方案，張椿不厭其煩的溝通，終于贏得了客戶的信任。

　　“雙方的立場不一樣，有沖突是難免的。但只要能夠在技術(shù)上壓倒別人，在很多層面你是有話語權(quán)的。”張椿談到技術(shù)的時候，尤為自信。他認(rèn)為，凡事都在一個“理”字，只要說得有道理，別人就能聽進(jìn)去。如果說完了連自己都不信，就很難說服別人。

　　溝通技巧固然重要，但是有底氣，技術(shù)上自信才是張椿贏得客戶的前提。在和客戶、其他廠商交流的過程中，張椿進(jìn)一步認(rèn)識到了技術(shù)過硬的重要性，他不斷借助外界力量，抓住一切機(jī)會提高自己的專業(yè)技能。

　　抓住關(guān)鍵項(xiàng)目，歷練自己

　　與人們通常印象中埋頭苦干的技術(shù)男相比，張椿在亞信的工作，卻讓他時時刻刻處于團(tuán)隊(duì)協(xié)作、以及客戶協(xié)作的關(guān)系中。

　　2012年，亞信負(fù)責(zé)操作北京移動核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)替換項(xiàng)目，300人的跨部門團(tuán)隊(duì)，歷時10個月，才得以完成。張椿稱之為“換心手術(shù)”，“好比將60多條血管切斷，再重新接上。”

　　當(dāng)時張椿負(fù)責(zé)新舊系統(tǒng)的銜接工作，這也意味著他成為了這個項(xiàng)目的核心負(fù)責(zé)人。但當(dāng)時的挑戰(zhàn)非常大。其中最大的壓力就是時間，“很多事情并不是有人就能做出來的，時間在那兒擺著，非常緊迫。”

　　系統(tǒng)到底應(yīng)該怎么換?

　　過去在日本企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，幫助他找到了一條思路。在NEC，他的工作每天都在踐行著一套嚴(yán)格的方法論體系——PDCA，P即PLAN，制定非常嚴(yán)格的計(jì)劃，計(jì)劃可以細(xì)致到每半天，甚至每個小時;D就是DO，不斷地做;C即檢查;A就是ACTION，行動。每個任務(wù)都不斷地循環(huán)著這個方法論，直到趨于完善。

　　整個項(xiàng)目中，最重要的是解決“怎么換”的問題，張椿說，一開始并不是盲目做開發(fā)，而是思考需要有哪些步驟，怎么去進(jìn)行。過程中有哪些事情需要人來完成，由哪些人來做，需要依賴哪些資源，需要和誰對接。

　　張椿將繁雜的任務(wù)，具體細(xì)化到每個人身上，從而考核每個人每天任務(wù)落實(shí)的情況。就單正式替換的那一天，時間計(jì)劃表上每10分鐘就要進(jìn)行一個操作。這個計(jì)劃表至少5頁以上。

　　在此過程中，張椿一方面做事，另一方面安撫團(tuán)隊(duì)情緒，鼓舞士氣。最后，這個巨大的工程在經(jīng)過三次模擬之后，終于如期順利完成。

　　這個項(xiàng)目結(jié)束后，張椿發(fā)現(xiàn)自己帶兵打仗的能力，得到了質(zhì)的飛躍。這一年，他三十出頭，為了實(shí)現(xiàn)在校園里就開始“長”出來的創(chuàng)業(yè)夢想，他義無反顧地一頭扎進(jìn)了創(chuàng)業(yè)大潮。

　　創(chuàng)業(yè)之后，“迭代”成為更為重要的方法論。正如職場一樣，一邊是講求唯快不破、不斷修正，一邊是合理規(guī)劃，逐步踐行。職場最初的夢想，也大抵離不開這兩種實(shí)現(xiàn)路徑。