日本索尼公司的“內(nèi)部跳槽”經(jīng)典制度

來(lái) 源：未知發(fā)表日期：2016-09-29

　　“內(nèi)部跳槽”就是允許自己的員工在單位內(nèi)部流動(dòng)，鼓勵(lì)大家競(jìng)爭(zhēng)上崗，提倡多崗位鍛煉，經(jīng)常性的進(jìn)行合理的流動(dòng)，這是給員工提供的提高自己最好地施展才華的機(jī)會(huì)。

　　1、鼓勵(lì)員工“內(nèi)部跳槽”，是基層領(lǐng)導(dǎo)干部選拔使用人才思想是否解放的具體表現(xiàn)。

　　常言到：“樹(shù)挪死，人挪活。”講的就是人才流動(dòng)重要性的道理。作為基層的領(lǐng)導(dǎo)者，能不能認(rèn)識(shí)到員工內(nèi)部流動(dòng)的重要性，敢不敢讓員工“內(nèi)部跳槽”，首先是個(gè)思想認(rèn)識(shí)上的問(wèn)題。

　　2、鼓勵(lì)員工“內(nèi)部跳槽”，是促使人才成長(zhǎng)進(jìn)步和自我加壓提高的好方法。

　　按常規(guī)的發(fā)展來(lái)講，絕大多數(shù)的人都是希望自己能夠全面地發(fā)展，都是愿意接受新事物，不斷學(xué)習(xí)新技術(shù)的。人為什么愿意多學(xué)習(xí)、接受新事物、學(xué)習(xí)新技術(shù)?因?yàn)槿舜蠖喽加幸环N渴望進(jìn)步的欲望，不滿足已了解和掌握的東西。人們?cè)敢鈱W(xué)習(xí)，接受新事物，學(xué)習(xí)新技術(shù)，對(duì)此決不能看成是個(gè)人的事情，這是有利于社會(huì)發(fā)展的好事，應(yīng)當(dāng)予以鼓勵(lì)。允許和鼓勵(lì)員工“內(nèi)部跳槽”，讓他們多學(xué)習(xí)，就是為了滿足職工的這種愿望和要求，是符合“以人為本”的思想的。

　　3、鼓勵(lì)員工“內(nèi)部跳槽”，是破除人才惰性和盲目驕傲自滿思想的一種有效的措施。

　　為什么在企業(yè)內(nèi)部時(shí)常會(huì)發(fā)生有的員工不聽(tīng)調(diào)遣和指揮的現(xiàn)象，而由于崗位特殊有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)上竟拿他們沒(méi)辦法?為什么在企業(yè)內(nèi)部部門之間有的隔閡不斷，鬧不團(tuán)結(jié)，把自己的特殊部門和特殊崗位視為“小山頭”?為什么有的員工自持自己手里有絕活，工作上態(tài)度蠻橫無(wú)理，盲目驕傲自滿，目中無(wú)人呢?這些都與過(guò)去在用人機(jī)制上的不合理，一個(gè)人一個(gè)崗位干多年或者一生，用人“死水一潭”，不能進(jìn)行崗位輪換不無(wú)直接的原因。有的企業(yè)只注重了領(lǐng)導(dǎo)干部崗位的輪換和競(jìng)爭(zhēng)，卻忽視了普通員工的輪換和競(jìng)爭(zhēng)?？磥?lái)，這個(gè)教訓(xùn)既是深刻的，又是普遍的。這不能不引起我們大家的深思。

　　索尼的內(nèi)部跳槽實(shí)例

　　有一天晚上，索尼董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來(lái)一直保持著這個(gè)習(xí)慣，以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。

　　這天，盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一名年輕職工郁郁寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰(shuí)也不理。于是，盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面，與他攀談。幾杯酒下肚之后，這個(gè)員工終于開(kāi)口了：“我畢業(yè)于東京大學(xué)，有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進(jìn)入索尼之前，對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí)，我認(rèn)為我進(jìn)入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn)，我不是在為索尼工作，而是為科長(zhǎng)干活。坦率地說(shuō)，我這位科長(zhǎng)是個(gè)無(wú)能之輩，更可悲的是，我所有的行動(dòng)與建議都得科長(zhǎng)批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn)，科長(zhǎng)不僅不支持，不解釋，還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對(duì)我來(lái)說(shuō)，這名科長(zhǎng)就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼?這就是我的索尼?我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來(lái)到這種地方!”

　　這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問(wèn)題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少，管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進(jìn)之路，于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司開(kāi)始每周出版一次內(nèi)部小報(bào)，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘，他們的上司無(wú)權(quán)阻止。另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作，特別是對(duì)于那些精力旺盛，干勁十足的人才，不是讓他們被動(dòng)地等待工作，而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)。

　　這種“內(nèi)部跳槽”式的人才流動(dòng)是要給人才創(chuàng)造一種可持續(xù)發(fā)展的機(jī)遇。在一個(gè)單位或部門內(nèi)部，如果一個(gè)普通職員對(duì)自己正在從事的工作并不滿意，認(rèn)為本單位或本部門的另一項(xiàng)工作更加適合自己，想要改變一下卻并不容易。許多人只有在干得非常出色，以致感動(dòng)得上司認(rèn)為有必要給他換個(gè)崗位時(shí)才能如愿，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當(dāng)職員們對(duì)自己的愿望常常感到失望時(shí)，他們的工作積極性便會(huì)受到明顯的抑制，這對(duì)用人單位和職員本身都是一大損失。

　　一個(gè)單位，如果真的要用人所長(zhǎng)，就不要擔(dān)心職員們對(duì)崗位挑三揀四。只要他們能干好，盡管讓他們?nèi)?zhēng)。爭(zhēng)的人越多，相信也干得越好。對(duì)那些沒(méi)有本事?lián)尩阶哉J(rèn)為合適的崗位，又干不好的剩余員工，不妨讓他待崗或下崗，或者干脆考慮外聘。索尼公司的內(nèi)部跳槽制度就是這樣，有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒(méi)有能力參與各種招聘的員工才會(huì)成為人事部門關(guān)注的對(duì)象，而且人事部門還可以從中發(fā)現(xiàn)一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問(wèn)題，以便及時(shí)采取對(duì)策進(jìn)行補(bǔ)救。這樣，公司內(nèi)部各層次人員的積極性都被調(diào)動(dòng)起來(lái)。當(dāng)每個(gè)干部職工都朝著“把自己最想干的工作干好，把本部門最想用的人才用好”的目標(biāo)努力時(shí)，企業(yè)人事管理的效益也就發(fā)揮到了極致。

　　內(nèi)部候選人已經(jīng)認(rèn)同了本組織的一切，包括組織的目標(biāo)、文化、缺陷，比外部候選人更不易辭職。